宁在一思进，莫在一思停。”这句《一代宗师》电影中的经典台词似乎已经成了许多外资便利店在中国市场不断扩张的真实写照。但是对于大多数内资便利店而言，他们的表现也许用“以静制动”表述更为准确。

　　过去的一年，外资便利店因成本过高、过于超前等原因频频陷入关门漩涡，而在刚性成本相差不大的前提下，门店形象有些土、服务人员“大妈级”的内资便利店却有着自己的独门秘笈，在外资对手的跑马圈地下仍然活得有滋有味。

　　跟风关店

　　2012年末到今年初，似乎成了便利店集体关闭调整的年份。

　　“津工超市2012年关闭了20家，2011年关闭了70多家。”对于目前有400多家的天津津工超市而言，其总经理温象钊并不觉得这样的关店速度有什么不妥。

　　他对记者解释道，2011年那种大批量的关店是对门店的一次大调整，当时许多门店选址过于冒进，与企业规划和定位不符，并不能达到预期效果，所以进行关闭，关店也是一种止损的方式。

　　不仅仅是津工，在去年年底，一波声势更为浩大的关闭潮似乎正在涌来，包括一向以规模迅速占领市场的外资便利企业。

　　去年底，7-11在上海和广州关闭了30多家店，全家便利店也关停调整了数十家门店。

　　“日营业额2500元是一条红线，在此标准之下的门店或都将纳入关闭范畴。”这则是重庆罗森近日发出的关店标准，有业内人士表示，对于持续亏损和几乎看不到盈利前景的门店，必须关停止损。

　　而在便利店竞争异常激烈的上海市场，颇有老字号之称的良友金伴便利虽然直营门店多了10家，但加盟店数量减少不少。

　　良友金伴便利总裁邱文胜告诉记者，加盟店关店主要原因仍是市场竞争激烈，租金和人力成本无法承受等普遍因素。

　　近期，上海可的便利店有限公司正在着手进行战略调整，发文要求日营业额不足5000元的门店退出经营，目前已经陆续关闭了位于杭州、嘉兴、无锡、南通等地的几十家24小时便利店。

　　而在河北，便利店关闭的情景也不时显现，今年以来，仅国大36524就因为拆迁和店面升级关闭了几十家门店。

　　谁在盈利？

　　关店是为了止损。而未关闭的店，也未必盈利。

　　“全家便利的亏损目前很厉害。”上海某本土便利店企业告诉记者，截至目前，上海便利店的盈利水平几乎全军覆没。

　　而才入驻天津市场不到一年的7-11，已经拓展了60多家门店，但据其内部人士透露，其单店平均日营业额不到1万元，相对于北京7-11 每天1.5万元以上的单店营业额要逊色得多。

　　不过，对于上海便利店普遍不盈利的说法，邱文胜则给予了否定，因为拥有60%以上自有物业的良友金伴就是一个反例。

　　“其他便利店品牌是否盈利不清楚，但良友金伴便利目前是盈利的。”他向记者透露，从单店业绩而言，目前良友金伴的单店平均日销售额是7000元，相比于全家便利不到一万元的单店平均日销售额虽然少了些，但在开店成本方面，良友金伴相对要少得多。

　　“设备上的投入目前都差不多，主要差别在于人力成本和租金成本上。”邱文胜告诉记者，良友金伴便利的门店以社区型为主，服务对象以社区居民为主，由选址决定，主要交通干道以及十字路口的高价位地段不是其选址范围。

　　而上海罗森的主题便利店也不被许多同行看好。“从品牌形象上看，开个别的主题店可以，但是难以推广。”在邱文胜看来，像之前关掉的罗森奥特曼主题店就是一个例子，他告诉记者，除了租金太高之外，还有一个问题就是定位不合理。

　　“奥特曼主题都是吸引小孩子的，包括90后，但是这一部分消费者群体太年轻，收入也低。柯南店的定位还稍微好点，受众会宽泛一些。”主题便利店并不被内资看好。

　　在人员使用方面，外资便利店的员工普遍倾向于年轻人，易接受培训，工资成本也稍高；而良友便利则不会这么苛刻。

　　台资便利店喜士多上海总部行销总监巫志杰告诉记者，外资便利普遍比较重视服务、设备等，软硬件投入都大，包括第三方监控、神秘顾客调查等，当然，对经营压力也大，但是他们认为，这是必须的基本的投入。

　　在市场竞争并不激烈的天津依然如此，即便是目前门店数量和销售规模独居天津老大的津工，在选址仍然避开租金昂贵的主干道。“津工每天平均租金成本2元多，而7-11在5元左右，仅租金就差距很大。”温象钊告诉记者，目前津工便利超市的开店成本在40万元左右，培育期平均两年，当年盈利的很少。“竞争激烈，再加上顾客购物渠道增多以及网购影响，所以盈利难度很大。”

　　“特殊”服务

　　因面积受限，与大超市相比，便利店只能拼服务和毛利较高的熟食类产品。尴尬的是，目前许多外资便利店的便民服务有所减少，反而让内资竞争对手得了先机。

　　一个让北京本土便利店企业“窃喜”的消息是，从去年10月起，北京7-11的新开门店无法再获得餐饮经营许可证，因此无法继续销售现场烹制的高利润商品。此前，7-11便利店在北京一家独大的现状，很大程度上取决于其在餐饮经营上的“特权”。

　　另一个让广州本土便利店长吁一口气的是，1月20日，拉卡拉公司发公告称，因该公司与广州全家合作协议到期，拉卡拉便民公共终端将于近期陆续从广州全家店面撤出。

　　撤走便民服务终端，对于广州全家便利店的影响可想而知，尽管是正常合作协议到期，也不免让人多想。相反，内资便利店在服务方面却做得有声有色，各自发挥各自的优势。

　　尽管7-11在天津开店迅猛，自称与其走差异化道路的津工一点儿也不觉得受到威胁。

　　“在商品方面，基本是差异化的。津工在社区的店面很多，米面油、肉蛋菜这些生活必需品的销售能占到津工销售额50%以上。”温象钊告诉记者，津工对自己的定位是兼具社区店和便利店的综合体，定位比7-11以白领为主的消费群体更为宽泛。

　　最让温象钊得意的地方是，便民服务项目是津工独有的优势。

　　温象钊向记者介绍，火车票、交通罚款在津工都是独有的特色服务。在津工，目前大约有90家门店已经开通了代卖火车票业务，这是津工与天津火车站约定的独家经营，也几乎垄断了除了天津火车站以外的火车票业务。

　　“居民用电仅通过津工去年就卖了10个亿，是天津市场的60%以上。还有违章罚款缴费业务，津工缴纳的成交金额数量也在60%以上，而这些服务其他便利店目前都没有。”

　　目前，据接近天津7-11的业内人士透露，7-11的很多便民服务还未上马，由于其网点少，覆盖面小，许多服务项目的商家比较犹豫。比如拉卡拉在和便利店企业谈的时候，也会对门店数量、网点布局做出硬性要求。

　　除了天津，在其他城市，本土便利店都会发挥独有的优势，近日，杭州长途汽车客运站在17家“祐驿站”便利店开通了现金买汽车票的业务。

　　而这些优势，与日式精细化的标准模式相比，到底孰重孰轻，还需仔细掂量。

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　　7-11急推多模式扩张

　　7-11加速扩张的步伐还在继续。近日，继先后放开委托加盟和特许加盟后，7-11在北京的门店开始将购物中心列入选址范围。去年底7-11还在青岛开出了山东首家店铺，并计划未来在山东开5000家店。在业界看来，日本7-11总部直接掌控下的地区开始多种措施并举，加快门店布局。

　　7-11进京以来，一直在写字楼和大型社区开设门店。但现在7-11便利店的触角开始伸展到购物中心。目前，7-11先后在凯德Mall太阳宫和朝阳大悦城开业。

　　有知情人士透露，其实在购物中心开店的限制很多，因为购物中心内的餐饮商铺会对鲜食类商品产生冲击，而且支撑起店面销售额的实际上是附近写字楼的白领一族。“7-11应该是在借此举尝试多元门店选址策略，也可视为公司加快布局北京的信号。”此前，7-11还在北京放开了委托加盟和特许加盟，以较少的成本迅速增加店铺数量、降低总部风险。

　　7-11在区域上的扩张也有了新进展。继京津地区、成都市场后，日本7-11总部又将势力范围拓展到山东地区。据了解，去年7-11日本株式会社与山东的企业设立了合资企业，并于上月底在青岛开出首店。该公司总投资2.4亿元，负责7-11在山东的业务。

　　“日本总部控制下的7-11门店无论在面积还是在选址上都比较严格，最初几年的开店速度虽然慢但比较平稳。华北地区门店的日营业额也高于其他地区。”上述人士说。因此在香港牛奶集团控制的华南地区，以及台湾统一集团控制的华东地区的门店因市场饱和而陷入关店潮的时候，7-11在华北区依然有很大的扩张空间。（娄月）

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　　国内便利店缺什么 

　　□  胡春才

　　在日本等国家和地区，便利店的销售额已经超过了超市和百货店，显示出强大的生命力。不过这种情况尚未在内地市场发生。据我所知，内地绝大多数的便利店品牌都没有实现真正的盈利。

　　对于便利店来说，如果要追求短期盈利似乎也不难，只需在物流设施、信息系统、网点开发、商品开发和运营管理的投入上尽可能地压缩成本，应该就可以做到短期盈利。但是这样的便利店是不可能有未来的。

　　对比国内便利店与外资便利店的差异，首先是国内的企业冷鲜物流都比较缺乏，信息系统的管理分析工具也比较简单；而且对网点的评估很粗糙，门店的装修布局也比较简单。

　　在商品开发上，仅限于从供应商那里选择一些商品，很少有一个很强的团队去与供应商一起进行单品开发；而运营管理方面的节省则体现在指导门店经营的督导队伍的缺失，公司派出的督导更多的是充当警察的角色，很少能够给加盟者提供有价值的指导。

　　国内便利公司在以上各个方面所存在的短板，造成国内的便利店怎么看都像是迷你型小超市。如果便利店不能找到自己独特于超市的地方，那么等待它的便只有市场萎缩了。

　　目前国内的便利公司都普遍在服务项目上开拓新思路，包括演出票务、旅游票务、卖保险、卖火车票、公用事业缴费、快递站点、代缴交通违章罚款等等，不过根据本人经营管理国内大型便利公司多年的经验，这些服务项目往往只能对于便利店起到一点点缀作用，给便利店带来的效益（包括增加的客流）常常是连5%都很难达到的，所以指望服务项目来支撑便利店的差异化经营，肯定是要落空的。

　　便利店经营的成功，最关键的还是要靠商品力。在商品力当中，可以充当主力的早餐、午餐以及零食的即食食品的开发是最为关键的。即食食品开发在前端的研发、生产、配送，以及后续的销售，要求都极为严格。稍有差池，企业在这一块的经营就会变为负经营。

　　国际最著名的便利公司7-11开发即食食品的时候，是总裁带领开发人员进行试吃，而且是在试吃的环节就打分评比，一定要达到大家都满意才会放行，正是这份执著，让7-11在即食食品经营方面一路领先。

　　商品力上去了，还得要门店的运营力配套才行，运营力体现在连锁的数百家、数千家甚至是数万家门店都能够做到一个标准，也就是每个员工都能够把每件事情做到极致，这是一个难度极高的工作，对于门店运营管理体系建设的依赖度极高。

　　国内目前督导体系的建设在各企业都是一个短板，有督无导是普遍的现象，督导们拿着一张检查表要求门店面面俱到，能够做到一丝不苟，这对于国内便利店来说已经是非常高的境界了，至于还要求门店在执行标准时每件事情都能够做得恰到好处，这靠检查是检查不出来的。

　　7-11是靠每年投入10亿日元每周一次集中在东京的督导例会来贯彻实施这一理念的，即便在当今信息如此发达的条件下，他们也没有放弃这一做法，正是这种精神确保了7-11的每家门店不仅仅是做到了形似，更是做到了业界难以企及的神似。

　　在我看来，便利店要实现可观盈利，最基本的条件是两个，一是即食食品的经营，没有即食食品就不可能有便利店的差异化；二是网点系统的建立和完善。7-11之所以盈利，也是因为其把资源都投入到总部建设上去了，而加盟者则贡献他们的资本和智慧于门店经营管理环节，才把整个便利店体系打造得完美和庞大。（作者系上海尚益企业管理咨询有限公司总经理）