绩效考评不考评绩效

　　很多企业所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！

　　总经理不参与绩效考核

　　考评不仅仅是人力资源部的事，各位老总是主角。如果老总们不懂得绩效，管理是谁的责任、不知道用什么方法，用什么工具，达到什么目的，如何来推进，绩效管理就根本搞不好。所以总经理是第一人力资源总监。

　　没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理；各级干部以及员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致实施效果大打折扣。

　　各级经理抗拒

　　一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”其实，作为一个管理者，要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。你还要激励你的下属，培训他们，让他们更高效地工作。

　　人力资源部越俎代疱

　　人力资源部来代替公司各部门来制定指标，实际上是做不到的。那你也许会问，人力资源部不制定指标，又该干什么呢？首先应该组织培训，选择好的顾问公司；其次收集各种信息，出方案，出表格，出工具，这是都是该干的。

　　指标过多

　　绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。不能把这个框框得太满，一码归一码。在绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。

　　把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后以失败告终。

　　考评标准难制定

　　对于某项任务，大概15%～20%的员工能够超额完成；60%～70%的员工能够完成，另外总是有个5%～10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。

　　公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，而应该采用试运行，这样成功的几率会高很多。

　　考评者的主观影响

　　考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。

　　当然，话又说回来了，公平是很难做到的，但是不公平该怎么办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。指标要尽量避免或减弱考评者的主观影响。

　　考评结果运用不良

　　考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是升职/降职上。

　　缺少绩效分析

　　考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成任务，是什么原因？员工的工作失误，是什么原因？分析出结果后，还要加以继承和推广或改善。整个分析结果最后还要作为公司的基础数据加以存档。然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。

　　迷信

　　不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在：第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义；第二，迷信明星企业；第三，迷信商学院、教科书。管理具有环境依赖性，借鉴时一定要根据具体的情况和条件，不可照搬迷信。