高福澜在加盟沃尔玛之前，从业经验都是在澳洲一家零售企业，他是新西兰人。因此，他是一位实足的空降兵。不过，15岁就开始接触零售的他对其管理的沃尔玛中国业务充满信心，他很早就从零售业前辈学到一个理念：零售即细节(Retail is detail)。从高福澜在中国半年的工作作风看，他确实是这个理念的拥趸，而且将之付之言传身教。

　　对于沃尔玛的百货商品，高福澜不仅关心商品的销量，也非常关心商品的毛利率。每到一个品类，他总是会首先问，这类商品卖得最好是哪一个，然后就会问卖了多少，毛利是多少。销量乘毛利正是公司的经营利润，高福澜透露，他之所以问这两个指标是希望让店经理成为一个好的商人。

　　走到插座区的时候，高福澜发现有一些品类的插座断货了，他详细询问陪同他的店经理和区域经理，了解断货的原因。最后他告诉他们，这类产品在冬天的时候销量很大，因为人们会使用电热毯、电热器等取暖，都用得上插座。

　　在汽车区高福澜对店里的汽车护颈包装提出了整改意见，因为条型码被包在里面，不方便收银。

　　走到婴儿用品区的时候，高福澜选中了他的“VPI”商品。在沃尔玛，有一个文化，即要求每一位经理都选自己的“VPI”，即“我的推荐”，选中之后，去推销这个商品，最后要比赛谁的卖得多。高福澜选中的商品是一款婴儿手口湿巾，他发现这款商品并不是店里推荐或者促销的，也没有陈列在最好的位置，但却是卖得最好的，这出乎店经理意料——高福澜都会询问店经理哪一个商品卖得最好，这款商品店经理判断有误。一问毛利率，还比其他同类商品高。高福澜跟店经理说，如果他来做店长就会促销这一款而不是其他的。据沃尔玛陪同人员介绍，这是高福澜上任半年来第一次选中自己的VPI商品。

　　走到楼下生鲜区的时候，高福澜就不是每个商品的毛利都问了，据随行的沃尔玛员工介绍，生鲜区的商品大多数毛利很低，有的甚至没有利润。高福澜来到生鲜区即迅速奔向库房，我也有幸第一次看到了大型超市的冷藏库房。高福澜在库房里仔细地查看新鲜蔬菜和水果的品质，他会爬到库房顶上去查看。那天，他发现储存的西芹卖相不是很好，就询问什么时候进的货，当店经理告诉是当天早上后，他强调陈列到货架上的时候应当整理一下。后来，到外面专场看到摆放出来的光鲜西芹，他才放心。

　　在月饼区，高福澜建议店里将月饼盒打开，外面包上一层透明的塑料薄膜，这样顾客就能看到盒子里的月饼，有利于促进销售。

　　在烘焙区，高福澜询问面包是什么时候做的，当店经理告诉他这个店与别的店不同，烘焙食品的购物高峰在早上7：30一开店的时候就出现了。高福澜则强调下午下班时也是个购物高峰，因此，要注意保证烘焙食品在下班时也是新鲜的。得知店里在每天中午还会再生产一批新的烘焙食品，高福澜才满意了。

　　高福澜整个巡店大概花了1个小时，不过陪同过他巡店的沃尔玛员工告诉我们，正常他巡店时间会更长，大概要2到3个小时。从其巡店的过程，我们更容易理解沃尔玛的“商品五项承诺”：保持库存、标价正确、展示价值、快速收银和培训员工。高福澜上任沃尔玛中国CEO只有半年的时间，但他已经巡视了240家店，平均每天巡视超过1.3家店面，足见他的务实和勤勉。每个月高福澜都会给全体中国区员工写一封信，名为“与Greg同行”，分享他巡店的收获和发现。