前些年，本土零售企业讨论最多的是如何抵御外资的入侵，怎样学到外资的管理精髓，一时间，模仿风成为本土零售的特点，加上本土化优势，许多企业迅速壮大。

　　如今，这些壮大的企业已经从羊变成了土狼，外资的威胁已经渐渐减弱，更大的压力变成了内部的、客观的、难以消化的成本压力。

　　随着租期临近潮越来越明显，由于不可能像工业企业那样搬到郊区，连锁零售门店在承受着租金不断上涨的重压，另一方面，消费能力的抑制以及政策环境的不宽松再次让零售业的未来蒙上了一层霜。

　　此时此刻，突围滞增长，不再是简单的口号，更是脚踏实地的行动。

　　政策减轻零售重压

　　吴国华（商务部流通业发展司副司长）

　　在刚刚过去的党的十八大的报告中，工业化和农业现代化、城镇化是中国发展的趋势，而在发展的过程中少不了连锁业的发展。同时，信息化与连锁业也息息相关，网络购物是与信息化高度结合的产品。

　　报告还提出，目前中国流通业仍然存在三大不平衡，城乡商业网络不平衡，东部西部发展不平衡，中心城区和郊区发展不平衡。支持小微企业发展，鼓励便利店和中小超市的发展。

　　2012年8月份，商务部出台《商务部关于鼓励和引导民间资本进入商贸流通领域的实施意见》，这是关于流通业的最重要文件，而惟一一个有变化指标也是关于连锁业，指标提出，连锁业要达到22%左右，商品统一配送率要达到75%左右。

　　目前，除农业这一传统产业领域外，商贸流通业是非公经济比重最高、对行业发展贡献最大的领域。2010年限额以上统计数据显示，批发、零售、住宿、餐饮四大商贸流通主要行业民营企业数量、从业人员、销售额、创造利润、贡献税收分别占比为84.3%、70.7%、65.6%、57.2%和69.2%，大多数指标高于制造业和采矿业等领域。

　　事实上，很多零售企业没有商业地产，工业产业可以搬到郊区，而零售企业不行，租金压力比工业产业更大，再者，网络购物对实体店影响仍然存在。

　　作为政府部门，我们也将为零售业的发展提供更好的政策支持。零售业的政策环境还不太宽松，例如网络购物在许多国家都免税，连锁超市农产品，包括蔬菜、肉蛋已经开始部分免税了，但是需要做的还有很多，免税范围应该再扩大一些。此外，我们还将把鼓励和支持民营经济、中小微企业发展，建立服务与促进体系，作为深化流通改革开放的重要任务。

　　四川零售潜力与压力并存

　　李维民（四川省商务厅副厅长）

　　四川素有天府之国的美誉，四川省面积48.5万平方公里，居全国第五位，人口近9000万，居全国第三，2011年，四川全省生产总值突破两万亿元，居全国第八位，实现生产销售总额7837千亿元，是西部的资源大省、人口大省、经济大省和消费大省。

　　近年来，在商务部的大力支持下，按照建设西部商贸中心的要求，大力推进连锁经营的发展，努力提高流通现代化的水平，一大批本土连锁经营企业，在竞争中快速发展壮大，为保障市场供应，满足和扩大消费者需求做出了积极的贡献。

　　近年来，全国和四川省居民消费指数高位运行，连锁企业的租金大幅上涨，水电价格上涨，劳动力成本上升，导致许多连锁经营企业的成本不断高企，利润空间进一步缩小，制约了企业的成长和发展。

　　本届论坛以应对高成本、突围滞增长为主题，深切地探讨在高成本下，连锁超市的营地策略，具有十分重要的意义。我们将以本届论坛在成都举行为契机，吸取国内其他城市和地区的连锁经营企业的优秀理念，推动四川本地企业的发展。

　　政府护航便利店

　　石平（成都市商务局副巡视员）

　　成都在便民连锁方面，除了红旗、互惠、WOWO、舞东风，还有全家，7-11等外资也进来了，目前将近4000家店，24小时的就有近400家。

　　有几个原因造成四川便利店繁荣的局面，首先成都是一个商业非常开放的城市，早在十六大国家提出国有资本从商业中退出。目前在成都，除了国有垄断企业外，在民生服务业基本都是民营资本在主导，所以全球连锁企业早已经进来成都，国内外几十强几乎都到了成都。

　　第二，成都市委、市政府本身特别重视，打造宜居城市，提高居民幸福指数。政府尽可能让社区作为基层商业的主体，把菜市场建设作为公共基础建设，这也是给市民办实事的目标。在便利店方面，对便利店开店给予奖励5000元。配送中心、中央厨房也会有财政奖励政策。

　　此外，我们还打算在今年四季度和明年一季度，所有24小时便利店的电费的三分之一，政府来出，鼓励便利店的发展。鼓励商圈、特色街延长店铺营业时间，也给予一定的补贴。

　　比邻而居的和谐生意

　　成都本土最具代表性的四家社区企业共有4000余家店，发展势头都非常良好。那么，本土企业在同地域如何共存共融？如何解决企业间的竞争与合作关系？政府提供了那些政策与环境保障？三个企业同区域他们既是同行同业，又是竞争对手，更是合作伙伴，他们共聚一台，将会上演什么样的剧目？……

　　宽容对手

　　曹世如（成都红旗连锁股份有限公司董事长）

　　政府对连锁企业的关心力度很大。

　　当然，竞争不可避免，红旗的原则是，不进则退。但是作为上市公司，在开始就一定要做规范。红旗连锁目前13000人，全员参保，不敢含糊，尤其是那些打算上市的公司，这方面一定要做规范。

　　在竞争方面，我们同行都很包容。我经常对他们说，市场很大，有竞争对手非常正常。早在从红旗定下走进社区的计划时，就是为了给群众生活带来便利，想把企业做好，一定要实实在在做实事。红旗连锁12年做了5件事，党的建设、文化建设、门店建设、配送建设、信息建设；做到三无，没有积压的商品，没有坏掉的账务，没有积压的问题。

　　政府给了实实在在支持

　　何婕（四川省互惠商业集团总经理）

　　做零售没有太多奥秘，只有坚持。同行们的很多辛酸我们都体会过，包括对产品的调整、门店店面的调整等过程中遇到很多麻烦，这时候政府会有很多鼓励，尤其是互惠去区县一级的区域开店，有更多鼓励。

　　如今开店成本越来越高，包括电费、夜间安全等，我们把困难给政府提出后，政府不仅仅是引导，更多是实实在在地用政策给我们支持。主动带着各主管部门跟120指挥中心进行沟通，解决了门店夜间安全问题。跟电老大、水老大、煤气公司等谈起来都很不容易，同样是政府出面牵头解决这些问题。

　　互惠发展了20年，干部都是从基层一步一步上来。每年有两次春秋两季的军训，不仅仅训练员工，也能建立与员工骨肉相连的关系，这样的行业是简单而枯燥的行业，而让员工持之以恒地能跟自己走，企业文化起到了很重要的作用。

　　“小三”的活法

　　汤耀华（WOWO便利（中国）管理有限公司董事长兼总经理）

　　WOWO便利2005年进入成都，作为后来者，自比为“小三”，跟着红旗和互惠后面跑。如果再给我一次机会选择市场，肯定不会选择成都，这个市场太激烈了，硝烟四起。

　　在成都这么多年的体会是，四川政府有潜在性的眼光。当时WOWO只有几家便利店，但当时成都一位副市长带着政府部门的人员直接来店里办公，解决了很多问题。第二个体会是，同行的理解和宽容造就了喔喔的发展，同行不是冤家，成都已经成为整个西南部竞争最激烈的市场。

　　在WOWO便利，55%以上的销售是在晚上销售，顾客群体也以年轻人为主。这跟我的定位有关，我把WOWO定位为补充型。红旗互惠白天已经大量吸金，WOWO晚上补充一下。当然，这也跟成都特有的文化有关，在成都，夜间麻将声不绝于耳一整夜，早晨早餐没人做，这给了WOWO做早餐的机会，当时WOWO开始尝试茶叶蛋、包子、面包等，现在也有了中央厨房，开始渗透到成都市民的生活当中。

　　狙击成本杀手

　　在企业租金、人力、运营成本高涨的现状下，零售企业如何从容应对？区域代表企业经验分享，在业绩增长方面都采取了那些有效措施？收效如何？企业不论什么规模，他山之石，可以攻玉，既要低头拉车，也要抬头看路。

　　王填（步步高商业连锁股份有限公司董事长）

　　3年前，步步高整体引进20个人、来自9个国家的国际化团队，从CEO、总监、高管、中级管理、技术及等比如烤面包、切面包的技术人员，同时引入10位台湾籍高管，专门负责百货部分。

　　除了美观，这个团队为步步高带来的更是明显的成本优势。3年以来，尽管员工工资连续几年达到20%的增长，但步步高费用率持续下降，今年的费用率控制在16%左右。

　　2010年，整个步步高还处于调整的阶段，当年的销售利润停留在个位数增长的阶段，而到了2011年，销售利润是52.8%，今年预计销售利润能达到31.25%。这是国际团队带来的变化。

　　在人力成本方面，步步高3年开了40多家店，员工数量反而少了1000人，比3年前总数还少。其实主要原因还是运营标准提高了，人效增长了。虽然人均工资涨得非常快，但是劳效更快，只有这样才能承受高工资。

　　我尤其佩服我的团队在收银员方面做出的人力成本改善。如今步步高的收银员，大部分是兼职，旁边的职业学校的学生都到步步高兼职。

　　而我原来的想法，是坚决不用兼职收银员，因为觉得不可靠，怕损耗太大。但现实是，恰恰高峰期需要大量收银员，而且团队告诉我，真正偷钱的是老手，新手、兼职的收银员反而不偷。这一点让我启迪很深。

　　只有控制好了成本，才有低价格，进而吸引客流，才有高销售，形成良性循环。

　　64%的毛利如何炼就？ 

　　吴金宏（河南金好来超市有限公司董事长）

　　金好来是个爱学习的企业，陈列、价格学习永辉；熟食陈列柜学胖东来。学伊藤洋华堂，用15米的陈列柜陈列水果，还有很多道具也是伊藤洋华堂的，我们差不多快成“联合国”了。

　　但是这种学习是有效果的，根据尼尔森的调查，今年前10个月，河南本土零售商同店增长率为16%，而金好来为39%。

　　当然，能有这样的成绩并迅速成长，跟增利计划不无关系。在金好来，商品的毛利并不高，得不到大平台的支持，比如宝洁、联合利华、可口可乐，我们拿不到最低的价格。但有很多其他品牌毛利很高，仍然值得挖掘。有很多品牌愿意和我们合作，我们是三四线城市，他们是三四线品牌，可能在品质方面很好，但是支付不起高额的推广费用，我把他们的产品买断，进行自营。

　　部分洗化品牌转成自营是我们自营的第一步。以前洗化毛利率差不多18个点，通过自营，现在自营的洗化毛利能达到64个点。

　　在做促销方面，我们也有一套。不像大城市消费者对品牌认知度非常高，而巩义这样的三四线城市，消费者对品牌并不是那么执着，促销的作用非常大。以前是一个品牌一个促销，现在多个品牌一起促销，给促销员不设保底，基本工资+提成，直接给促销员10个点以上的提成，有的促销员的工资都高过了店长的工资。

　　接下来，金好来准备进行针织、白酒两大品类的自营，争取明年将整个毛利提升3%。

　　连锁标超vs单品杀手

　　陈静阳（上海家得利超市有限公司总裁）

　　上海家得利以标超为主，现在有150家，最小300平方米，最大3000平方米。但是标超的尴尬在于价格，自营、自采等目前没有竞争力，蔬菜、水果、肉、水产等想要要做强，还很欠缺。而标超本身面积所限，没有足够的采购量，每个区域也不能统一价格。

　　再加上物流费用的高企，由于城市对大车限制导致许多产品只能夜间配送，影响到菜品的新鲜度。熟食、面点等仍然没有规模优势，顾客选择性有限，很容易陷入恶性循环。

　　房租再高也是市场的推动使然。我们需要思考的是，为什么母婴、水果、熟食等品类杀手抢走了标超的品类，并还能承受得了比标超房租更高的房租。而为什么标超什么都做，但什么都做不强？

　　而我现在要做的改变是，让我们的陈列发生变化，可以尝试做品类专区，把专卖店抢走的份额夺回来。今年家得利把所有的肉进行联营，设备自己出，对肉品供应商公开招标，卖了1.2个亿，销售和利润都增长了。通过对自营和联营进行不断调整，改善利润。

　　对品类专区的尝试是家得利做出的第二个变化。打破原来陈列方式，做品牌货架，比如宝洁，正常陈列是洗发水放一起，沐浴液放一起，但现在按照品牌陈列，把宝洁所有的产品集中陈列，引导顾客选择，营造标超内部的品牌街。再比如，把个人护理产品，单独陈列，类似于生活馆的形式，让品牌在超市内搭台布景，结果销售额增长了30%。

　　区域企业的生存样本

　　鲍居武（北大教授、博士后）

　　大家都知道，拉动GDP经济的三大动力是投资、出口、消费。

　　而目前，投资方面，10万亿信贷导致通货膨胀、推高房价、导致企业主跑路。国家必然要控制投资和货币投放力度，货币增长率将低于18%；出口则受外汇政策、国际环境和欧洲经济危机影响，增长艰难。只有消费可期待大幅增长，2012年商务部承诺增长15%，但通货膨胀是现实，经济转型和消费拉动对实体经济推动需要漫长培养过程，但这也是惟一突破点。

　　此时，对于区域超市，精、专、特则成了生存的根本和立足点。具体来说，一二级城市我们无法控制、垄断，但可以做得有特点、有特色，如便利店、专卖店。即便如此，要想生存下去，仍然需要不断创新，懒惰、保守、守旧、迟钝等于死亡。

　　而减少人力成本是所有企业降低费用率的一条有效途径，尤其是收银员人力成本方面。我建议，加大自助服务收银机的比重，减少人工；大量用卡，提高收款效率和速度；大量使用小时工；收银和理货工种混合使用，尤其是便利店。

　　区域企业应对竞争的未来对策有：在日趋激烈竞争中，在战斗中成长，做出自己特色；建立稳定的根据地，形成合力，将强敌拒之门外，或放进来消灭之；集中优势兵力，不贪大求全，提高专业程度；看准机会，快速发展，快鱼吃慢鱼现象是主要趋势，发展是硬道理；该出手就出手，用资本来整合区域，实现企业并购，净化市场。

　　技术时代怎么玩

　　技术变革催生业态创新。从未来超市的电子价签到APP应用带来的新的营销模式，从冷链物流配送到库存盘点设备，技术创新也正在不断推动者零售业的发展。但是我们能否真正了解什么是新技术，为什么有的能在国外用而不能在国内用……零售商与技术解决方案提供者的结合点在哪里？技术到底该如何真正助力零售的业绩提升？ 

　　大数据时代 注重网络营销

　　安垣熹（百度整合营销部营销经理）

　　随着互联网时代的到来，消费者购物习惯开始发生变化，消费者更多地涌向电子商务，消费者决策体系也从线性的变成网状的，消费者的选择从单一的点变成了立体的面。

　　通过大数据挖掘，可以把握消费者的变化，突破零售行业的停滞，迎来未来的增长。数字营销是变革，线上营销是未来。通过真实的消费者数据，结合多维度研究工具，全面提升推广效能。例如2011年1号店销售额增长达238%的背后，百度贡献了整体营收的20%。

　　电子价签 降低卖场成本

　　韩梅（特赢力信息技术（上海）有限公司总经理）

　　2006年，我就在美国零售展上看到了电子价签，但是当时技术不稳定，成本贵。到了现在，通过技术人员地不断自我突破，终于将电子价签的成本降下来了。

　　相比较手动高达3%的错误率、2%标签丢失率、修改一个标签2分钟以及软件或硬件的问题、人力、纸、油墨等成本，电子价签一次按键即完成整个卖场变价。这样总公司100%掌控每一价签每一次的价格和促销信息变更准确又准时的价格管理系统，100%避免客户价格欺诈投诉。

　　商超陈列 步入新时代

　　秦灿（成都信得实业有限公司总经理）

　　作为中国西部最早的设计、生产和安装各类超市货架及物流货架的专业厂商，我和信得实业一起见证了成都现代零售商业的起步、发展、成长、兴盛，同时，我们也和成都以及全国各地的零售企业们，一起共同成长壮大。

　　当前，中国的连锁零售业正面临着增长乏力、业绩下滑的严重挑战，营销模式上的创新迫在眉睫，作为与零售企业同呼吸共命运的供应商，我们也将竭力为企业在陈列、服务、营销上的创新，提供最专业的解决方案，做出最大的努力。

　　生鲜配送中心助力效率提升

　　王睿（北京时代商联成都分公司副总经理）

　　流通行业的生鲜物流配送中心正日益受到重视，但是原始“棉被+冰块”的冷链方式很难保证商品的品质，“后场加工”或“老库利用”的简陋条件也无法达到卫生标准和认证需求。因此，生鲜物流中心项目首先要通过前期合理、准确的投资预算，以及后期严格的工程项目管理来保障项目投资成本的有效控制，其次在选址以及各中相关配套设施建设时一定要留有余地。此外，有选择性的加工一些商品，使得上下游很好得结合，才能提升利润率。

　　例如家家悦、中百超市等都已经规划建设运营了自己的生鲜配送中心，果蔬肉的自营也使得企业品牌形象和盈利能力有了很大的提升。

　　APP打造新型营销模式

　　王鑫光（北京平安云开科技公司董事长）

　　从2010年随着智能手机的普遍应用，GPS定位的使用让O2O成为可能。零售商的实时动态可以通过APP软件快速传递给消费者，也使得零售业对消费者信息的了解更加精准。

　　现有的零售企业在内部管理上已经普遍采用先进的技术手段，例如ERP软件、CRM用户系统等等。然而在对自己的会员和营销上的技术应用还存在很大的缺失，仅仅局限在公交、地铁、电视等广告投放上。这种传统方式不仅成本高，而且效果差。但是利用手机、平板电脑等客户端，可以很好地扩展线下店铺的营销战略，将消费者对店铺的了解从进店后提前到进店前。

　　技术推动行业发展 

　　曾昭志（深圳市科脉技术有限公司董事长）

　　移动互联网会给零售业带来革命性的改变。例如公司的一些旅游超市客户，通过研发了一套导游提成结算软件安装在iPhone或其他智能手机中，使得超市与导游之间的结算变得非常简单快捷。另外，超市前期的采购，到库存、补货、订单程序都可以通过智能手机或网络查询。未来，IT必然朝着无线化、平板化和便捷化来发展。

　　零售业需要设备升级 

　　李维坚

　　（广州一思泰成有限公司总经理）

　　对于设备商来说，最终是要解决客户最痛苦、最需要解决的问题，考虑超市客户有哪些困惑、有哪些问题，如何通过先进的设备帮助客户解决这些问题，更好地解放人力资源。例如某客户有1000平方米的仓库，以前20个人10个小时才能盘点完，而且准确率差。换成机器后，7、8个人配合机器6个钟头就可以完成，而且错误率非常低。

　　管理还得靠创新

　　成本增长、销售停滞，严峻的形势下，零售商头大。作为前几年风头正劲的代表，区域零售企业在这样的市场环境下，又该如何突破？在普遍利润下滑的状况下，如何实现20%以上的利润增长？新模式和新技术又是如何让未来超市成为消费者最热衷购物的场所？

　　向精细管理要利润

　　李燕川（北京超市发连锁股份有限公司总裁）

　　在今年整个经济不是太好的情况下，超市发提出向管理要增长的策略，具体从开源、节流两个方面来实施。

　　在开源方面，超市发固守定位，坚持做实社区，同时加强商品管理，使商品符合个区域的消费特点。此外，通过举办营销活动，主打亲情营销聚集人气，还优化供应链管理，降低采购成本。另一方面，为确保质量，超市发与80多家合作社建立合作关系，扩大果蔬肉自营。最重要的是提高单店盈利能力。通过各店个性化调整、改造，在确保在架的商品动销率、有效益的情况下，强调一店一议，一店一样。

　　节流也必不可少。今年超市发放慢了开店速度，2012年仅开了3家新店。但是通过消化不良库存、节约能效、加大防损力度等方式大大降低了运营成本。同时超市发加强与供应商、竞争对手交流合作。

　　通过开源节流，超市发今年1~10月份同比销售增长8%、税前净收益大幅增长21%、员工收入同比增加13%。

　　市场难做正是练内功的大好时机。面对市场变化就要静下心来潜心经营。只有通过强化管理扼制下滑速度，才能在市场上行走在前，市场下行留在后。

　　高科技与新模式破局 

　　王卫（安徽乐城投资股份有限公司总经理）

　　作为一家新的企业，面对高额的租金和人工成本，只有去寻找一种适合市场发展需要的新模式，才能更好地发展。

　　乐城定位是小型的迷你Mall，对于一般的中小型城市非常适合。自身的追求和外部情况的倒逼，使得我们的使用了大量的高科技。因为世界上成功的超市不是依靠有多大面积，有多少分店，而是在于模式的创新和高新技术的运用。

　　乐城利用环形动线、强制动线打造街景超市，让整个卖场没有死角，使顾客像在逛街一样走完整个超市。将百货的设计融入超市，厅结构将超市的品类设计成了一个个的“专卖店”，让人在动线上一目了然。利用货架打造中心岛的布局，更好地突出卖场特色。

　　另外，在经营方面，我们要回归直采模式。将来的超市是千店千面的，不论是装修、商品、动线等都是不同的。高档的社区店、特色小卖场将是未来的趋势。商品的直采更是利润的保证。现在普遍觉得零售利润低，其实是中间环节抢走了利润，例如几十个商品直采之后，毛利润则可以提升40%。第二是自有品牌。自有品牌的毛利可以达到45%，甚至更高。自有品牌绝不是低价品的代名词，而是品质和特色。

　　此外,乐城还单独开辟了儿童专用厕所，从内心真正尊重消费者。因为经商的本质就是“悦人”。

　　以人为本的大家庭 

　　李维龙（辽宁兴隆大家庭商业集团董事长）

　　兴隆大家庭有今天的发展，首先是团队建设的成功、是企业文化建设的成功。兴隆的核心理念是：建设一个没有血缘的现代大家族企业。这也是我们所有工作的出发点，是我们构建绩效体系与激励机制的着力点。

　　兴隆大家庭每年举办一次“奥运”活动，通过参观交流学习，让员工对企业文化、企业管理、全年目标有清晰地认识，上下统一。

　　同时注重员工福利，关心员工家庭，每年评选兴隆英雄，发勋章。不仅集团内强调家族观念，同时还关心每个员工的家族。兴隆强调一个员工在兴隆工作，绝不是他一个人的事情，而是全家的一件大事。通过举办家访、团拜会，成立员工之家，让员工成为企业利润的分享者，才能更好地为企业创造利润。

　　自有品牌助力  零售企业差异化

　　张智强（中国自有品牌国际联盟执行董事）

　　区域零售企业最重要的是差异化要能够吸引顾客。只有强化了自身经营特色，才能保证在大型零售集团侵入自己经营区域的时候，少流失、甚至不流失顾客。快速开发优质的自有品牌商品，是提高经营特色的必由之路。

　　一般情况下大家把自有品牌在全世界优秀的企业分成五个时代。从一开始有想法做尝试到在某一个品类去做强项；第三个时代是造就差异，质量上向高看齐，价格上向低看齐，我有你无，你有我优；自有品牌与零售品牌的结合是第四个时代；第五个时代就要将自有品牌产品塑造成名牌产品。

　　世界上的一些零售巨头的自有品牌格局其实是非常细致的，如乐购在英国拥有12000~15000个自有品牌，已经相当于一个大卖场的品类数。当前世界上所有的大的零售企业都把自有品牌作为战略核心。例如英国第三大零售企业特易购专门为自己的自有品牌开设网站，婴儿产品销量已经远远超过宝洁公司。