从重规模向规模质量并重转变、从经营为中心向客户为中心转变、从粗放式管理向精细化管理转变

　　转型——中国经济“十二五”规划被反复注解的核心词，已成为我国经济进入机构调整和实现国家经济可持续发展时期的首要任务。

　　而对于正走在股份制现代化银行转型发展征途上的镇安农村合作银行，“转型”显得尤为重要。为迅速适应现代银行经营发展水平，自年初以来，镇安信合人努力结合实际，从“三个转变”实现经营机制转变，促进全行健康稳健可持续发展。

　　从重规模向

　　规模质量并重转变

　　古人言“欲速则不达”，就是告诫世人在发展过程中不要过分注重速度，而忽略质量。镇安农合行发展规模一直严重滞后，直到2006年才得以快速发展，银行资产规模和信贷规模大幅提高。然而效益并没有得到大幅度提高。过度的规模扩张导致银行自身产生大量的不良资产。“先规模后质量”似乎并不与现行的发展体制相适应。

　　对于现状，镇安合行的领导班子通过不断努力，从重规模轻质量中解放出来，通过业务转型和机制转型实现从重规模向规模质量并重发展转变。

　　业务转型。通过优化资产负债结构和优化客户结构，在大力发展中间业务的同时，集中资源全力支持农村和城区个人、中小企业客户，加大了对工业化、城镇化和现代农业等各环节的信贷投入。始终准确把握自身目标市场定位，进一步深耕农村和县域市场，培育核心竞争力，优化业务流程，充分发挥地缘优势、人缘优势，加大对地方经济建设和社会发展的结合度和渗透度。

　　机制转型。通过完善以价值创造力为导向的考核机制，构建以风险调整资本回报率和经济增加值为核心的绩效考评体系，统筹兼顾速度与质量、收益与风险、商业目标和支农目标的要求。同时完善全面风险管理机制，提高风险识别和处置能力，力求在可承受风险范围内实现收益的最大化。在统一产品与服务的品牌策划、充分发挥基层贴近客户的优势，进一步提高市场竞争优势。

　　从经营为中心向

　　客户为中心转变

　　“现代营销学之父”菲利普·科特勒在《营销革命3.0》中把营销分为三个时代，分别为“以产品为中心”的营销1.0时代、“以顾客为中心”的营销2.0时代和为了适应全球化、信息化的需求，“以消费者情感需求”为主的营销3.0时代。作为地方金融力量的主力军，且服务的直接对象为“三农”的陕西省镇安农合行而言，如何从“产品(经营)为中心”向“以客户为中心”转变，已成为农村商业银行的主要问题。

　　“以客户为中心”不是一句空洞的口号。金融业是服务业，银行的本质是提供金融服务。“以客户为中心”也就是要求银行家们要一心一意为经济社会发展服务，为企业客户服务。向客户提供精品服务，与客户需求同步，为客户创造价值，才是“以客户为中心”的内涵与真谛。

　　从“经营为中心”向“客户为中心”转变，镇安农合行领导班子积极结合本行实际情况，多次组织员工培训，不断强调服务的重要性，使员工从认识的层面上，把“以客户为中心”变成全行的共识。同时积极努力打破部门、地域、行业间的限制，统一部署，综合管理，紧密结合中国银监会支持“三农”科学发展， “金融服务进村入社区”、“阳光信贷”和“富民惠农金融创新”三大工程的文件精神，进一步激发员工的积极性。

　　积极优化信贷管理。对于信贷管理，镇安农合行首先优化贷款审查审批流程。其次，积极加强存量贷款管理。最后积极加强客户经理信贷知识培训，并制定客户经理考核办法，增强对新增贷款的管理。

　　强化公司治理。镇安农合行领导班子积极推进法人治理结构，健全组织框架和工作规则，建立并完善了相关制度，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。更好地发挥在扩内需、惠民生、保增长、促发展中的基础性作用。

　　从粗放式管理向

　　精细化管理转变

　　自2012年9月，银行精细化管理正式被列入银行转型为现代银行标志之一后，镇安农合行提出多种措施，积极做到从粗放式管理向精细化管理转变。

　　积极深化内控管理。对于内控管理，镇安合行领导班子积极细化经营目标；积极优化信贷管理。对于信贷管理，镇安合行领导班子首先是优化贷款审查审批流程。其次是积极加强存量贷款管理。最后是积极加强客户经理信贷知识培训，并制定客户经理考核办法，增强对新增贷款的管理，强化公司治理。

　　镇安农合行领导班子积极推进法人治理结构，健全组织框架和工作规则，建立并完善相关制度，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。组织召开了股东大会、董事会、监事会，按照前台、中台、后台分设机构和部门，对各部门职能进行了科学调整，清晰界定部门职责，提高了总行运行效率和工作效率；努力提升行业形象。实行内外结合，多举措提升行业形象，社会知名度和影响力不断提升。