一说到提升销量，许多人的第一反应就是：广告、消费者促销、渠道促销、向渠道商压货、出钱买陈列位……

　　事实上，还有许多销量提升之道，即使讲出几十上百种办法也不困难。而我们下面即将展开探讨的，则是容易被大家忽视但又非常有效的一些销量提升细节。

　　强化品类管理提升销量

　　在全国有近400家店的屈臣氏，饮料区的位置往往处于靠后的不显眼的区域，为什么？因为这个品类在整个屈臣氏系统中，其毛利和费用贡献是落后的。在沃尔玛、家乐福等更多的卖场，通过某品牌陈列位置的好坏及排面的大小判断其销量的高低，不但是一种常识，而且，凡是和它们打过交道的企业都知道。

　　然而，我们在巡视市场的时候，很自然地发现：无论自身单品的销量情况如何，各个单品的陈列面都是一样的大小；畅销品被挡在了非畅销品的后面看不见，没人管；畅销品被摆放在了最低层的陈列位置，非畅销品则陈列在了黄金位置，还是没人管；在开新店的时候，甲、乙、丙、丁几个单品，仍然按照平均法则把产品铺进去；在客户再次下单的时候，也不会根据各单品销售情况向客户们提供更合理的进货配比建议促成购买。

　　让单品、畅销品销量最大化，是我们做到整体销量的有效法则。我们有必要提醒自己的是：我们要向先进的卖场学习品类管理，这不但能够让畅销品销量最大化，还能帮助提高自己和渠道商的资金及库存周转效率，更能提高资源使用上的科学性。

　　解决断货问题提升销量

　　营销这事，只有在市场上才更易发现问题和更能洞悉真相。事实上，每一次巡视市场，都会或多或少地有所发现。

　　例如一家乳品企业在某大卖场出现了断货——准确的说法是1L家庭装的产品出现了断货。当场找到负责该品类区的营业员，她讲“大概空了三天了吧，也不知道你们的促销和业务有没有申请下单？”1L家庭装产品在该卖场一个月的销量有近4万元，按日均摊下来，这断货就损失了1/10的月销量。要是一个月来这么两三次，十分之二三的更多销量及利润岂不就白白蒸发了？

　　因此企业首先要做好销售预测，尤其要把销售畅旺的节假日等关键销售时段的销售预测，当一门功课来做，让渠道商的库存维持在更科学的水平。

　　其次对各种类型的终端要进行更细致的分类定级，在传统的A、B、C、D类店中，再根据其销量及毛利贡献分类别找出其中的重点终端，对重点终端进行重点跟踪重点服务，让销量和利润贡献大的终端少断货，就是少损失销量和有效地提升销量。

　　第三，终端维护和配套考核政策要建立健全，确保销售人员能第一时间发现断货，如此才能及时解决断货问题。

　　转变合作模式提升销量

　　例如某家企业在开始阶段，和旗下拥有200余家店面的某连锁药店合作的时候，谈的是8折供货交进场费的普通合作模式。将近5个月过去，只有5万多的销售额，甭说企业赢利，就仅仅算销售这一块，业代和促销员的工资、活动费用都亏得一塌糊涂。但是，这家企业在接下来的一两个月里，销量却有了翻天覆地的变化。它做了些什么呢？

　　原来它改变业务合作模式：将普通合作模式申请、协调成高毛利合作模式，和药店谈成了比较理想的4折供货，由药店给好的陈列位置给较大的陈列排面，内部强推。

　　高毛利产品和普通合作模式的产品在药店是有不同标记和不同待遇的，由于前者利润水平贡献高，所以资源倾斜力度强，药店都会要求店面的营业人员主动向顾客推介，并有一定的销量考核指标。这显然会极大地拉升销量。

　　此外该企业和这家连锁药店，还在200多家店面中联手开展了“优秀团队奖”、“优秀店长奖”、“优秀店员奖”活动，增加大家对自己产品的认同与重视程度。

　　其实，以上所讲是一些并不鲜见的模式。比如我们可以在沃尔玛等卖场通过承诺销量要到堆头等支持；可以通过一些代理品牌多、实力雄厚的经销商，凭借它们在一些商超承包一个品类的货架而获得好的陈列；可以在做餐饮渠道的时候以包场或买断的形式排斥竞品。这些合作模式的转变，通常可以帮助我们由恶劣的困境转换到占有一定优势的顺境中来，销量自然会因此得到一定的提升。