全面转型  构建多元化金融体系

　　农村信用社改革的目的是为了构建一个竞争性、多元化的金融市场体系，将农村信用社培育成一个独立的市场主体。因此，明晰产权、下放经营权、明确责任权等措施都是围绕这一目标进行的。

　　但是，在追求市场地位的竞争中，农村信用社并不能只追求利润，还需承担一定的社会责任。这便要求农村信用社做到“三情”：第一情，要关注民情、民生，体现社会责任；第二情，是要做好舆情，获得社会认同；第三情是指一切要围绕商业可持续发展，要考虑股东利益。

　　目前很多地方的农信社改制成农村商业银行，这个转变不只体现在名称的变化，更应该是全面转型。首先是意识上要转型，要意识到农村商业银行与农信社的区别，认识到现在的市场状况，以及今后要面对的市场方向。其次是服务意识要转型，要清楚面对的客户群体，了解客户的服务需求。

　　现在有很多农村信用社在做农户信用评级，并在这个基础上，授信发卡，评定信用户、信用村、信用镇，构建信用工程体。这个工作应该持续下去，并且应该大规模地进行信用户的评定，信用村、信用乡镇的建设，实现信用环境的完善。

　　目前在农村市场，金融机构面对的主要是小额贷款市场。要服务这一市场，就与一般的商业性服务不同，需要近距离的服务，即要在了解的基础上服务，这是因为农户贷款大多是信用贷款。

　　小额贷款市场目前是蓝海市场，发展空间很大，随着市场越来越完善，会有越来越多金融机构服务这个市场。因此，对农信社来说，提前进入这个市场，就可以获得先机。事实上，相较于大额贷款，小额贷款的创利水平并不低，风险较小，且更易获得社会的广泛认同。

　　发展小额贷款市场，创新必不可少。首先是机构创新，要将机构设置到社区，设置到农村，采取各种方式延长服务半径。其次是产品创新，小机构比大机构的创新更加活跃。

　　目前国内农村市场上的供给和需求，不能简单地从供求理论出发来分析。农民和小微企业在谈判的过程中仍然是弱势群体，金融机构掌握了主动权。因此利率定价时应该从双赢的角度出发。利率太高，农民负担不起；利率太低，容易让社会上的强势群体获得资源。所以，在制定利率方面，不能片面追求高利率，也不要助推低利率，而应从行业和产业的利润率出发，追求双赢的效果。

　　虽然目前农村金融市场多元化的竞争格局尚未完全形成，但是农信社一定要保持竞争意识，同时，要防范操作风险。随着金融体系的完善、客户的成熟、市场的发展，其他的风险度越来越低，更多的风险来自道德风险，因此要做好员工的法制教育，培养风险意识。

　　品牌长青源自管理

　　产品有生命周期，但是品牌不会随着产品的流失发生变化，而是会一直停留在消费者的心里，代代相传，因此品牌背后所凝结的价值是不可估量的。

　　无论是从影响力、广度、时间，农信社品牌的价值都是非常巨大的，只是由于长期没有统一的管理，品牌的资产现在是大打折扣的。这就需要我们对品牌进行管理。拥有完善的企业制度，是企业的成熟标志，而建立完善的企业品牌管理制度是一个品牌走向成熟的标志。

　　品牌制度需完善

　　进行品牌管理，首先要立法。就像企业有制度一样，品牌管理也需要制度。品牌管理，不能随意变更，否则容易在消费者心中形成断层，外部形象无法持久。立法可以确保品牌管理不因管理人员的变动而变更。要实现品牌的长青，就要打破人治的传统，给品牌立法，让品牌管理遵循既定的法则。

　　其次，要有品牌导航。好的品牌后面都有品牌宪法在支持。我们要制定品牌宪法的长程导航、品牌蓝图的中程导航和品牌年报的短程导航，这三者结合起来，才能够保证品牌行驶在一个有航标的航道上，不会迷失方向。

　　防范治疗品牌病

　　品牌和人一样，也会生病。金融品牌最容易犯的病症有五种：

　　第一种是品牌狂妄症，认为品牌是万能的。品牌狂妄证的根源就在于对品牌的认识不够。因此，要对品牌的作用有清醒的认识。同时，在品牌建设的道路上，要量力而行。品牌规划不能野心太大，要积小胜为大胜，积小步为千里。

　　第二种是品牌近视症，分为三种情况：一是小农意识造成对品牌的藐视，只看物化的，不看无形的；二是过去的自然增长造成后视，只回头看昨天，不看明天；三是品牌认识肤浅带来了近视，只看表面，不看本质。要克服近视症，就需要我们放弃幻想，清楚认识到当前的竞争形势，做好品牌规划。

　　第三种是品牌空心症。很多企业在提高品牌知名度上很有办法，但却忽略了内在价值的建设，结果只有高高的知名度，却缺乏品牌的核心价值和深刻内涵。

　　第四种是品牌缺钙症。一些国内银行的品牌位居中低端市场，产品同质、广告粗制、服务冷漠，造成品牌缺钙，导致品牌矮化。矮化品牌的生存空间不稳定，很容易被强势品牌占领。

　　第五种是品牌多动症。这是指企业不能坚持品牌主张。品牌的核心价值一旦建立了，品牌建设就要一砖一石、一点一滴、日积月累地去建立品牌的摩天大厦，最终建成强势品牌。

　　构建企业文化  建设营销品牌

　　文化是一种客观的存在，每个企业都有文化的诉求。同时，文化也是一种主观感受，这种感受很难去测量和量化，是企业的灵魂，是看不见的隐形指挥棒。企业文化对外是口碑，对内是信仰。

　　文化成就企业的个性。企业之间的本质区别不完全在于资产规模、利润多少，而在于企业文化。对于银行来说，本质区别不在于网点、设备设施这些外在的东西，而是通过价值观和品牌模式区分。

　　文化是企业的“宗教”

　　文化是共同的信仰，共同的语言，共同的行为。文化是企业的“宗教”，围绕这三个方面，企业文化建设就在其中。

　　首先，文化是做改变的。企业的员工来自四面八方，有不同的家庭环境、教育环境。如何建立一个共同的语言和语境，如何做到步调一致，就要通过文化来划界，需要文化的熏陶。文化的认服是最后的认服。

　　其次，文化是“做长的”。企业要做大做强做长，“做长”便是靠文化延续。

　　再其次，文化靠的是一口气。企业文化要看员工的精气神。

　　从有形到无形

　　第一，文化是靠机制来塑造的。企业文化不是管理者的一时头脑发热，不能朝令夕改，而应靠机制建立固化。

　　第二，文化靠化。文化如水，有一个从融入到融化的过程。文化需要习惯化，始终坚持，一以贯之，习惯成自然，自然为文化。在这个过程中，价值观内化，有形的规章制度变作无形的文化束缚。在企业，制度是“管理底线”，文化是“最高境界”。

　　从人治到文治

　　企业文化对外是一面旗帜，对内是一种凝聚。实践证明，文化力是21世纪企业成功的入场券，有先进的企业文化才能基业长青。企业文化是对企业生命有机体的管理。企业无法通过强硬的手段管理别人，最有效的管理是员工的自我管理。

　　从企业文化的视角看管理，银行经营的不仅仅是货币，还有货币背后的东西，即企业文化。管理的80%是利益，营销的是品牌，经营的是人心。网点转型以后应进行文化反思，变奖励个人为奖励团队，奖励内部竞争为奖励团队合作。没有成功的个人，只有成功的团队。

　　品牌经济时代

　　营销的80%靠品牌。员工每天做的就是两件事，一个是为品牌增光，另外一个是给品牌抹黑。品牌是企业最具竞争性的软资产，而最需要品牌营销和建设的行业就是靠诚信吃饭的金融业。企业销售的终极产品是文化内涵。

　　品牌需要靠口碑积累。品牌是客户、员工、社区对企业的印象看法，是口口相传的赞许，是有口皆碑的认可。品牌的建设靠认知，靠策划，靠坚持，靠创新。

　　品牌建设要找准定位。从形象打造、活动策划、品牌培育，都需要找准定位，这样才能围绕中心，突出主题，体现特色。企业因文化而长青，品牌因策划而精彩。

　　持续创新  实施“大农金”战略

　　哈尔滨银行  李墨

　　作为在黑土地上成长起来的一家新兴股份制银行，哈尔滨银行的发展理念是“普惠金融、和谐共富”。从2004年开始,哈尔滨银行进军农村金融市场，致力于普惠金融体系的建设。在建设过程中，我们制定了大农金的发展战略。大农金战略，就是将所有与农业相关的上下游产业链条上的客户，都纳入到农村金融服务体系的范畴。在这个战略下，我们以产品创新为发展动力，以服务创新为发展保障，通过建立全新的商业化运作模式，来实现金融服务品牌的核心价值。从2004年开始到现在，累计投放农业贷款453亿元，累计投放户数达到128万户。到今年上半年，涉农贷款余额达到170亿元，占到了我行信贷资产的20%。

　　哈尔滨银行积极引进国际上的先进技术和理念，结合所处金融地区的特点，形成了自己的本土化加国际化的经营理念。

　　发展的动力——产品创新

　　第一，创新产品种类，满足农户多样化的融资需求。首先确定市场定位，再对客户进行细分，发现需求，然后针对不同客户开发特有产品。

　　第二，创新担保方式，拓宽农户融资渠道。我们根据客户的需要，创新组合担保方式。

　　第三，创新运作模式，提供全方位的农村金融服务。在农村地区，客户群体相对一致，我们通过零售业务批发的形式，减少人力、物力还有财力的投入，同时在最短的时间内，把产品送到客户手里。

　　发展的保障——服务创新 

　　第一，善待客户。我们的服务理念是“做永久客户，办终身银行”。我们通过移动客服的形式，让农民足不出户，就可以取款还款；设置自动取款点，让农民不出村就能实现资金存取；通过放置自动贷款申请的终端，解决农户信息不对称的问题。

　　第二，科技创新。我们研发了“惠农自助申请平台”，通过影像资料的传送，自动采集客户信息，减少了提供纸质资料的流程，实现了网络审批贷款。另外在贷后管理上，我们做了农户贷款行为评分卡，自动分析预测客户逾期的概率。

　　专家点评：哈尔滨银行在这么多年的进取过程中，一直在开拓，尤其在农业、农村这一领域。哈尔滨银行能扩展到今天，在全省的农村地区都有分支机构，这个开拓过程是经过了很多的挫折，也总结了很多的经验和教训。开拓过程中，它始终强调将本土与外来经验有效结合进行创新，迅速地改变自己的面貌，这一点十分不易。实际上，它吸收了农信社的成败基础，也在和当地的农信社进行着既有竞争也有合作的关系，有利于共同成长。

　　农村金融体制改革需多方努力

　　新疆维吾尔自治区农村信用社联合社  姜志国

　　农村信用社能有现在的辉煌，是农村金融体制第二轮改革的成果。改革的成绩和方向都应该值得总结和肯定。

　　回顾这几年的历史，从最早的江苏省先行先试，到海南省的收尾，可以说改制取得了一定的成就，但是仍然存有不足。

　　首先，农村金融机构改革当中的互信存有不足。中央政府和地方政府、监管当局和被监管企业、股东和监管团队之间的互信度较低，具体表现为授责而不授权。其实各方的目标都是一致的，只是视角不同，形成了博弈。建议银监会把监管地方金融机构的监管权全部交给地方政府，成立地方金融监管机构。

　　其次，目前的体制改革存在形似而神不似的问题。全部股份化并不能全部解决产权不清晰的问题，也不能解决管理的问题。由于金融的高度垄断，地方企业和当地自然人这类股东基本对金融行业很生疏，无法对金融企业的管理提出有分量、可操作的建议。所以股份制的改造并不能解决法人治理方面的产权不清晰问题，这是环境造成的。因此在改革初期，要设立省联社作为管理机构。

　　国家不缺大银行，缺的是小银行。银行的规模大小并不影响它承担普惠金融的责任。但是赋予了银行普惠的责任，就应该出台相应的普惠政策，激励和约束要相辅相成。农信社目前对于普惠金融的贡献最大，但是现在面临的问题是供给的主体太少，而不是供给的多少。

　　另外，我建议在转型期，地方政府可以入股农村商业银行，不是用行政干预的方式，而是用股权来管理方向，以此保证“三农”方向不动摇。

　　资金互助  惠泽农民

　　河南省濮阳县银融种植农民专业合作社资金互助部  刘双磊

　　2010年12月份，银融种植专业合作社内部资金合作部在濮阳县工商局注册成立，以互助合作共同发展为宗旨，帮助农民增收，组织农民种植、培育种子，为农民引进新技术、新品种，统一团购生活和生产资料，组织社员内部的资金互助。

　　对加入合作部的农民，我们会认真把关。社员入社时需要交股金300元，用钱的时候可以申请1至10倍的借款，最高额度不超过10万元。合作部把闲散资金聚集在一起，发放给急需用资金的社员，借款社员须向合作社支付一定的利息，入股社员按注入资金分取红利。到目前为止，互助部给社员提供了260万元无息贷款，在最短的时间满足社员最急迫的资金需求，让入社农民借款不再难。

　　为了让社员在生活中也能感受到社员的优越感，我们在本镇范围内先后与摩托车、电动车、电脑、家电等行业的12家商户签订了合作协议，在保证质量的前提下，让社员享受最低价格。

　　目前，我们的合作社遍及全镇55个行政村，发展社员700多户，互助资金900多万元，累计贷款1600多万元。

　　但是部分农民对合作社的运作流程不了解，从而心存顾虑；大部分农民入股不是为了盈利分红，而是为了能方便借款，致使注入资金满足不了入社农户的资金所需，这些问题制约着农村资金互助社的发展。我们在自身努力的同时，更需要国家和当地政府对农村资金互助社的扶持，促使资金互助社健康发展，不断增强互助社为入社农民服务的实力。

　　如今互助社一边加大宣传力度吸引更多农户加入，一边争取农户将闲置资金注入到互助社，以满足更多入社农户的资金需求。同时，我们也在勾画着银融资金互助社未来的发展蓝图：“到2014年，我们将建设一座互助的大型超市，直接跟厂家联系供货，让入社农民享受更多的实惠。”   

　　专家点评：这种资金互助社的做法确实体现了农村金融的特点，有效解决了农民融资难的问题。资金互助社实际上是完整产业链的中间必备环节。从种植开始，到种管收销，整个产业链离不开资金的支持，资金的辅助也离不开专业社效率的保障，这是相互依存的结果。而且它解决了风险管控和获得信息对称的问题。政府应该用恰当的方式引导资金互助社，更加规范、有效地把控风险，令其健康发展。

　　坚持创新  助力小微

　　安徽池州九华农村商业银行  胡孝锋

　　安徽池州九华农村商业银行在4年的改革发展过程中，秉承“点滴用心，相伴成长”的服务理念，“创新、创信、创未来”的发展理念，通过市场化运作方式，实现经济效益和社会效益的双赢。截至2012年7月底，各项资产总额达84.44亿元，各项贷款余额55.22亿元。各项负债总额76.37亿元，其中各项存款余额74.36亿元，拨备覆盖率达到197.35%，贷款损失准备充足率为295.77%。

　　创新观念  准确定位市场

　　我行在改革发展中，正确地确立了立足城乡、服务“三农”、服务社区、服务中小微企业的市场定位，与小微企业相伴成长的发展理念。围绕这个理念和市场定位，我行一是增强信贷支持小微企业力度，培育市场资源；二是加大服务理念创新，不断增强服务区域经济的主动性；三是围绕地方政府的经济发展战略，转变金融服务方式；四是树立业务经营特色文化发展理念。创新经营理念，创新业务品种，创新管理流程，创新服务方式，形成人无我有的优势。

　　创新机制  细分客户市场

　　我行提出了专业化经营思路，建立起小微企业服务体系。一是在对辖内小微企业深入调查摸底的基础上，分类建立小微企业经济档案，掌握小微企业的资金需求动向，提高对小微企业信贷服务的针对性和时效性。二是加强小微企业专营机构建设，强化小微企业贷款审批机制，专门制定了《小微企业信贷授权授信管理暂行办法》等相关制度。三是简化小微企业贷款审批流程，实行限时办结制度，对小微企业采取优先审批、优先配置资金、优先办理融资的“三优政策”，把小微企业融资业务纳入了“绿色通道”。四是将小微企业业务纳入考核体系，考核各分支机构，有效引导所辖支行加大对小微企业信贷的支持力度，增强了各分支机构支持小微企业发展的内在动力。

　　创新产品  主动出击市场

　　针对长期形成的制约小微企业信贷业务开展的瓶颈——信息不对称的现实，我行积极打造小微企业融资平台，并针对小微企业反映的“担保难、融资难”的问题，进行了诸多探索和尝试。一是突出小微企业个性化服务特色，适时推出金融服务创新产品，陆续推出了仓单质押、动产质押等小微企业融资创新产品，并积极采用多种抵押方式，解决小微企业抵押资产不足问题。二是积极参与池州市“e点通”金融超市，拓宽小微企业融资渠道，全面打造规范化和常态化的小微企业金融服务，有效助力小微企业做大做强。三是积极推广省联社创新产品。四是在池州文化发展的大背景下，积极开发适合旅游文化产业特点的信贷产品，陆续推出了商标权质押贷款、收费权质押贷款、担保公司担保贷款等金融创新产品。

　　改革体制  服务“三农”不变

　　改制为农商行后，体制变了，由过去的合作制变为现在的股份制。对于企业来说，股份制有决策机构、股东大会，有监事层、经营层，管理模式比较合理。从近几年的发展来看，这个体制改革是成功的。

　　农村金融机构虽然改制了，但是改制不改姓，仍然是坚持服务“三农”的市场定位。同时，希望政府在政策上加以扶持，让农村金融机构无后顾之忧，安心服务“三农”。　

　　专家点评：九华农商行在发展过程中，积累了十分丰富的经验。从县联社改制成股份制商业银行，管理上面临的难度很大。九华农商行在改制过程中，创新治理模式，管理水平有了质的飞跃，可说是相当成功的。同时，它立足于城乡，服务“三农”，服务社区，服务中小微企业，紧贴农村实际，尤其是在服务中小微企业方面的探索很成功，取得了很好的经济效益。

　　积极探索  打造现代农村商业银行

　　安徽合肥科技农村商业银行  钟兆惠

　　成立5年来，合肥科技农村商业银行在安徽省联社的领导下，按照新机制、新形象的总体要求，围绕服务“三农”、服务中小企业、服务市民、服务地方这一市场定位，沿着市场化的道路扎实地开展工作，改革成效明显。截至2012年6月末，我行共有72家营业网点遍布合肥市区，资产总额由成立之初的84亿元增加到317亿元，存款由成立之初的41亿元增加到281亿元，贷款由成立之初的30亿元增加到57亿元，不良贷款余额由成立之初的3.7亿元下降到1亿元，不良贷款比率则由成立之初的12.33下降到1%。

　　改善经营环境  提高市场份额

　　5年来，我行共投入了近亿元的资金去加强网点建设，网点形象焕然一新，形成业务的快速增长点和示范效应。同时开展了全面的外部形象规划设计，品牌形象得到了迅速的提高。

　　我行按照一级法人、统一核算、分级管理、授权经营的经营管理体制，发挥决策链短、短平化、效率高的优势，不断地完善金融服务；设立了“三农”和小企业的特色支行，成立了小企业金融中心，建立健全绿色通道的审批制度，形成了系列金融产品体系，市场份额逐步提高。

　　推动流程再造  实现5年零案件

　　改制以来，我行建立健全覆盖所有岗位和业务的规章制度体系，系统规划并梳理修订了各项制度流程300余项，21家的分支机构按照总行授权经营的模式平稳运行。同时，按照流程银行条线管理的要求，推进了业务流程的再造，重组了总行的职能部门，做到前、中、后台分离，并且加大现代商业银行所必备的营销、服务、风险管控理念方面的培训力度，加大对违规行为的处罚力度。员工的责任感和危机意识普遍得到了增强，消除了案件风险的隐患。

　　消除历史陈科  解决历史包袱

　　我行以准备分类作为前提，统一核实上划不良贷款，实现集中清收，设立了清收办，专事清收职能，并且单独考核。针对不良贷款中的硬骨头，采取了一户一策的办法，逐步去上门征收，在清收不良方面，取得了很大的实效。同时严把新发放贷款的关口，防止新增不良。我行每年年初下发一个行长目标责任制，要求各个支行对新增不良比率严格控制在1%以内。

　　加强人才培养  提升竞争能力

　　5年来，我行公开招聘新员工200多名，员工队伍年轻化、知识化、专业化的进程在不断加快。目前我行本科以上学历的员工，由改制前的不到20%，达到现在的50%。先后实施了行长目标责任制、末位淘汰制、等级行管理制以及客户经理考核管理制等约束管理制，全行干部员工的精神面貌焕然一新，队伍的凝聚力和战斗力不断增强。

　　下一步，我行将以新一轮的增资扩股为契机，以正在筹建的肥西县和庐江县两家异地支行为试点，推进网点转型，积极探索跨区域的经营模式，进一步深化农村金融机构的改革。

　　专家点评：合肥科技农村商业银行的发展思路和目标是按照现代银行管理的方向，建成一个现代农村商业银行制度。他们结合了本地和本行的实际，与本地的经济发展、政府的意图配合起来，做了各种各样的有效工作，如支行的专营型、流程再造、制度的建设问题等，取得非常显著的成绩。同时他们还在做一些有效的探索，相信他们可以很好应对接下来的挑战。