近期，有关零售转型的话题在网上热议，联商网为此举办了一场征文大赛。那么，零售业为什么要转型？要转成什么样子？是转成面目全非的一个新行业还是对现有行业进行有效的规划与调整，不断自我完善升级，以适合社会的不断发展变化？现在的零售业是已经做得足够好，没有了发展提高的空间不得不转型？还是自身做得并不够好，不得不转型以谋求出路？为了从这些问题中找出答案，本期管理版特将联商网有关零售转型的征文进行了精选精编，以飨读者。

——编者

　　转型要找准方向

　　转型的方向应该是寻找内外部整个供应链、产业链的价值或成长洼地，并通过自身的战略和执行快速获得成长和价值回报。转型分为外延式扩张和内部集约式提升。

　　内涵式转型指零售企业审视内部的各种资源、能力及其表现，通过提升其能力和绩效的方法来实现转型。

　　门面陈列技术

　　如果说品类技术解决了品种和价格的转型，那么门店动线及排面管理以及卖场氛围的管理就是给顾客提供了服务的体验。

　　动线，即顾客在店内移动的点，连起来就成为动线。优良的动线设计让进入店的顾客移动时感到舒服，没有障碍物，更注重迂回，消费者花最少的时间逛到最多的地方，看到各个销售点，尽可能多地选购商品。

　　排面管理也是一项重要的基础工作，加上门店的音响、色彩和味觉，极大地激发顾客的购买欲望。记得之前在门店工作时，来自法国的区长每次巡店时走到店的主通道，他个子不高，就东眺望西眺望，主要是了解从各个位置，顾客能否看到更多的商品。这些技术给企业带来的竞争力，就是顾客愿不愿意来，在店里舒服不舒服，如果舒服就能逛的时间越久，冲动性购买的机会越大。

　　供应链的转型

　　零售业供应链管理的整个流程是经销商把库存从仓库出库，到商品到达顾客家里的整个过程。主要分为供应商到仓库，仓库到门店，门店后仓到货架补货的整个流程。涉及到补货管理、物流管理、信息流的管理。

　　配送模式可以分为，供应商直送，大仓统一配送以及货不进仓库的中转理货模式。

　　零售企业的供应链，可以分为三种，最常见的是持续补货的供应链，通过外部协同可以取得很好的效果，这种商品大多可以实行自动补货；

　　第二种是精益的供应链，这种需求具有周期性，可预期性很强，追求成本最低和效率最高，类似大仓对门店的配送；

　　第三种是敏捷响应的供应链，类似于ZARA的供应链，可以用在促销商品和季节性商品上。供应链转型的标志是库存周转的提高以及成本的降低。

　　例如，7－11便利店在日本有超过210亿美元的销售额，年度库存周转次数超过55次，毛利率超过30％。它的库存管理过程始于能够分析每家店消费者偏好的信息系统，综合对各个门店和综合门店的分析结果可以得出各个店的库存变化，商店货架的商品一天内要放置3次以上，满足消费者一天中的需求变化。

　　早上以早餐为主，而晚上的商品以晚餐为主，送货车在30分钟内将货物送到，不需要确定预订的送货单货品就能放到店中。公司使用摩托车、船、货车和直升机多种方式。在神户地区发生地震后，公司使用7架直升机，125辆摩托将64000个饭团送到神户。

　　信息技术的转型和提升

　　零售业的转型离不开信息技术的支持。2011年国美开始了SAP的应用，2012年步步高选择了Oracle , 一些零售商选择国内的ERP厂商如海鼎、科脉，在传统零售商中，苏宁电器凭借供应链、物流及IT的后台优势，与IBM 合作,有望“再造一个苏宁”。

　　信息技术能够帮助零售企业的员工从繁杂的信息中解放出来，更加侧重于应用信息，共享信息管理业务。除了ERP 的提升外，零售企业的信息改进方向目前来看包括以下几类：品类管理技术、排面陈列技术、会员数据挖掘分析技术、供应链互动技术、电子商务技术等。零售企业要提升信息技术对业务的支持，可以自建、外购或第三方运营。

　　不仅要选择一个好的系统，更重要的是选择一个好的实施伙伴，还要适当兼顾成本。另外信息技术的转型与公司的业务流程和组织架构密切相关，在实行信息技术提升的同时，要优化公司的业务流程和组织架构，才能推动公司运营的转型。

　　实行转型的方法

　　企业的转型应该采用项目管理方法。企业的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”，如：每次的订货收货补货；另一类是独特的、一次性的活动，称为“项目”，如：任何一项开发活动、流程改造活动、建设活动等。在企业里，项目随处可见，小到一次会议、一次开业典礼，一次促销活动，大到ERP 的实施。

　　项目是组织进行的一个临时性的努力付出，在一段事先确认的时间内，运用事先决定的资源，以产出一个独特的且可以事先定义的产品、服务或成果。现代项目管理(PM)已经发展了一套成熟的理论体系、工具和方法。

　　项目管理目前用在软件开发和工程建造比较多，在国内零售企业应该大力宣扬和普及。很多外资零售企业，每年会针对企业的经营需要，立项较多的项目，安排专门的项目经理推进跟踪，并实施成功的项目，转入营运运作阶段。

　　实施项目管理可以把企业的高层更多地解放出来思考战略性的问题。有些企业高层想法很多，一想到一个好的想法就要求下面的人员一起思考和实施，这样的效果有限且会影响到实际的运作流程，采用项目管理后，可以更科学高效地推进转型。

　　零售企业转型的引导力是为消费者创造价值，推动力来自企业首位领导人强大的影响力和操盘能力，转型的结果是形成强烈的品牌特征和风格。看过乔布斯传的人都知道乔布斯对苹果的重要性和扭转经营困境所作出的贡献，而目前国内发展比较迅速，转型比较快的零售企业，往往都有一个强有力的领导人带来着一个决策和执行能力比较强的管理团队。诚如永辉董事长张轩松“我眼中的创新不一定是像苹果那样的颠覆性创新。只要每天都有改进，这样持续不断地改进，就是创新。”

　　大型零售

　　转型从瘦身开始

　　大型零售吃不饱的时候怎么办？有了这个基点，从而引出今天的话题，大零售也需要转型，那紧接着的问题就是如何转？向哪个方向转？瘦身，也只有瘦身，大型零售才能更好地参与市场竞争，争取更多的市场份额。

　　瘦身之一  从开店面积上瘦身

　　以前大型零售，跨国集团，要开就开最大的超市，要做就做当地的龙头，这想法好不，好。但是时间不长，随着周边的其他竞争对手的一些变招应对，其顾客慢慢分流，很自然也就是出现了大商厦不一定赚大钱的现象，由于其平方大，商品多，人员多，费用自然也就大，慢慢出现收不抵支。再加上身材庞大，转身不易，饿肚子的情况也就顺理成章出现了。大型零售要想转型，首先就是要从新开店面积上瘦身。新的店面积不一定要求最大，一定要求到顾客最集中的地方去。

　　三千平方是店，五千平方也是店，只要是能贴近顾客，只要是能参与竞争，那对大型零售就是一个好的开始。一线城市满了，那就到二三线城市去，东部满了，那就慢慢安插到中西部去，城市中心满了，那就打到社区去。店面大也好，店面小点也没啥，重要的参与市场，参与竞争。经过不长时间，安插布点越来越多，店面盈利能力越来大，以小养大，以大育小的良好格局自然形成。

　　瘦身之二  从商品布局上瘦身

　　商品布局对超市来说非常重要。大家知道，商品品类多品种全是一种经营业态，那商品少而专又何尝不是一种业态，高档精品是一种业态，那杂而乱同样也是一种业态。其中的关键区分只是面向顾客群的选择。大型零售一旦从店面面积上瘦身以后，必然没有办法容纳下那么多的品种，这就要求其管理重点从顾客群上去考虑，到底是经营家电好呢，还是经营食品好呢，从顾客的角度，从市场的角度选择好自己的答案，定然能充分发挥其大型零售的采购功能，自能起到四两拨千斤的作用。

　　瘦身之三  从经营管理上瘦身

　　大型零售在选择面积瘦身、商品品类瘦身基础上，严格制定好其经营管理的内部运转机制，该砍的管理砍去，该程序化的地方就程序化，工作人员、管理人员用的越来越少，当然其费用也会越来越低，生存能力大增是一定的了。

　　以上三点是主要的瘦身之角度，当然还牵扯其他一些方面，这里就不一一论述了，免得惹各位老师笑话。本人这个瘦身大法，重点是从大型超市要想生存的角度提出，大型零售要想转型，要想应对千变万化的市场，要想成功实现其生存，就要采取这瘦身的路子，就是要做到化整为零，这样才能起到积极地参与市场、参与竞争的目的，从而得到良好的生存状态。

　　大型零售练好这瘦身大法不难，难得是大型零售的当家人是不是能放下架子，俯下身子到应该去的地方，参与到市场的最前沿。

　　修炼好“瘦身大法”有一点要提醒，那就是其他什么都可以瘦身，但是你的服务一定不能瘦身，不能减量，并且要在以前成功的服务模式基础上做到增加。

　　具体如何增加服务的含量，这个要求你们的管理人员根据具体情况，具体分析，一定能拿出切实可行的诱惑顾客的高招。

　　转型环节一个都不能少

　　根据目前便利店现状，有太多方面需要改变和提升，但归纳起来，无非是以下几个方面：

　　人员问题

　　在用工荒的今天，没有一家便利连锁企业的人力资源部门不在为这事而焦头烂额。这个问题如果不彻底解决，便利业其他的一切几乎全是空的。

　　首先要做的是拓展招聘渠道，广纳从业人员，因为只有首先补足定编，才有可能培训提升，才有可能稳定；其次是要进一步扩大上升空间，让员工有个盼头。实际上，便利连锁企业员工的上升空间非常大，优于其他一般企业。

　　因为这是靠规模取胜的企业，不停地拓店，就需不停地选拔店长，门店到一定的数量，就须增加“区域经理”、“大区经理”直至总部管理人员。企业在招聘时，就应该规划定向培养，也可以考虑在门店预先有计划地培养副店长、经理助理，既可协助店长、区域经理做好门店规范和管理工作，又可压一下担子使其加快成长，使“人员”向“人才”过渡。

　　另外，尽可能增加一线员工的薪资补贴也是必不可少的，有条件的，可以与相关部门、单位（厂矿）等合作，租用闲置厂房解决员工租房、食宿等生活必须问题，解决员工的后顾之忧。

　　门店形象问题

　　有些企业为了大量展店，对于部分门店形象的关注、投入、提升反而不够。特别是早期开发的一些门店，门头破损、灯光暗淡、设备陈旧，已没有一点“便利”的基本“味道”。

　　要知道，对于消费者而言，门店形象是品牌形象的第一载体，顾客是通过门店才认识、了解和认知品牌的；也只有通过门店这一载体，才能把品牌、商品和服务有效地推销出去。

　　所以，便利企业在门店形象上应该舍得投入，对门面特别是门头广告要定时清洁，确保窗明架净，灯光明亮。

　　商品问题

　　因为门店位置的不同、消费对象的不同、面积的不同……每一家门店商品结构要求是不同的。

　　在大部分便利店暂时拿不到相关部门和一些企业控制的服务项目，内资便利还在为距离控制批不出烟证叫屈时，外资便利没有烟但照样比有烟的大部分内资门店经营得更好，究其原因除硬件、人员等因素外，商品的差异性是主要原因，也就是人家有吸引人的特色商品。

　　外资便利一进入，并不是像内资便利一样急吼吼地展店，他们一边拓店，一边就花大力建立商品生产基地，甚至建立商品生产基地优于先于展店。比如，他们用于吸引年轻白领的“便当”，试问内资的有哪一家能与之匹敌？

　　中小型零售

　　成功转型的途径

　　从转型提升的角度来看，地市级、县级的龙头企业的转型提升任务更重、更艰难，那么，这些区域型中小零售企业需要做哪些转型提升呢？

　　重视单店经营能力的提升

　　中小型零售企业在转型升级中，单店业绩极为重要，因为它本身就没有几张牌可打，对于它们来说，东边不亮西边亮的选择机会几乎为零，所以，重视每一家店的转型提升就显得尤为重要。

　　而在单店的业绩提升中，代表公司实力的旗舰店的转型提升更加重要，最近笔者在中部一省份的县级市看到一家零售企业，原来是5000平方米左右的大卖场，后来经过转型升级，变成了精品超市的运营模式，在面对三家体量是它的1.5~3倍、距离均在800米范围内的大卖场的挤压中，它竟然能够成功地胜出，而且业绩均高于那3家大卖场。

　　这家区域型零售企业正是依托其旗舰店的竞争实力，才在众多大卖场公司的围剿中胜利大逃亡，因此对于企业旗舰店的精耕细作以及创新性的转型提升是非常重要的，它是决定那些区域型零售企业能否在今后5年内能否在竞争淘汰赛中存活下来的关键因素。

　　提升商品整体畅销度

　　笔者在全国各地的中小型零售企业和大型企业走访，发现现在的品类规划和品类管理都进入了一个误区，即不考虑商品的畅销情况，简单地按照外资卖场的商品结构表来套自己的商品结构，其最终的结果是与外资卖场高度同质化，失去自己在市场上存在的差异性品质，导致外资卖场在市场上对自己的完全替代。

　　作为区域型的中小零售企业来说，推进品类规划和品类管理无疑是非常必要的，因为品类规划和品类管理的核心机理是重视门店货架空间的贡献度、重视各品类平均单品的贡献度，这是各个企业推进品类规划和品类管理时应该坚守的最基本点，但是不少企业都是简单地按照一类品牌、二类品牌、三类品牌这样一个品牌结构来规划商品结构，其实对于不同的市场、不同的消费群，其品牌的类别与其商品的畅销度并不匹配，通常所说的一类品牌常常是指在全国市场有知名度的品牌，二类品牌是指在全省范围内有知名度的品牌，但是在全国知名、在全省知名，不一定在本市本县就属于最畅销的商品，商品的畅销度与品牌的知名度在很多时候并不是同步的，如果区域型中小零售企业盲目照搬外资卖场的商品结构，以为他们最代表消费者的需求结构的话，那就无异是猫跟老虎去学招了，最后把自己善于爬树这一核心竞争力给丢了，最终只能是给老虎当餐食。

　　所以，作为中小型的区域零售企业，在推进品类管理和品类规划时一定要以商品的整体畅销度作为根本的指导思想，以单品绩效作为设计商品的品类结构的最基本依据，然后再去参考商品的品牌结构，从而最后拿捏出一份最适合当地消费者需求的、最具有本企业特色的、平均货架贡献和单品贡献均较高的良性的商品结构，并以该商品结构去与那些大型的外资零售企业进行竞争和抗衡。

　　舍得在人才培养上下本钱

　　这是区域型中小零售企业要实现胜利大逃亡的最根本一条。

　　苏宁之所以最后能够超越国美，其最关键点就是苏宁在2003年全国大学生就业难的时候，果断地拿出利润的1/3即3000万元来引进1200名大学生，而且是每年都在招1200名大学生，他们称之为1200工程，如今这些大学生们虽然也有不少先后离开了苏宁，但是留在苏宁的最早的那几批1200工程的大学生如今都已经成为苏宁旗舰店的店长或者是区域经理。

　　根据大学生的成长规律，一般来说，只要企业培养有方，大约5年就可以成为一名非常不错的店长，而要让一名初中生或者高中生成为一名优秀的店长，一般需要10年以上的时间，有时甚至是20年。

　　为什么如此强调零售企业对大学生人才的培养呢？一是从笔者自身的实践经验中，深深地体会到大学生的潜力确实比高中生和职高生要大，在相同的时间中能力提升的幅度要大，而且是非常明显的；二是从企业的发展趋势来看，向着精确营销和精细化管理方向的发展，这是可以确定的，而这个方向的最典型的特征就是数字化和信息化，如果没有一定的文化知识的积淀，要深刻理解、把握和应用相应的经营管理手段和方法是很困难的。

　　评论

　　转型要适合环境

　　转型意味着改变，是事物发展过程中不可避免的一种行为。往往是老的观念与行为方式已经不能适应形势发展的时候，为了持续不断地发展所必须采取的进化性的行动！

　　但同时也必须重视，转型要转地适合环境变化才行，不符合环境变化的转型一样不会起到任何正向的作用！结合当今所面临的问题——零售业的转型，可以进行如下整理：我们的目的是为了持续地获得顾客的忠诚，满足他们的需求。转型就是要把与自身所处的新形势不符的观念和行为进行改变，或者从新形势中发现可以更高效地满足顾客需求的方式加以实践！

　　首先，很多人认为零售业是一个劳动密集型企业，不过，很多人的潜意识里会把“劳动密集型”与“简单”挂起钩来，这就有失偏颇！尽管零售业是需要很多劳动力的，但是服务行业的特点决定了，不符合顾客的需求的劳动再多，也是没有回报的！老子说“多易必多难”，很多实例告诉我们，轻视零售业的行为会带来巨大的损失！

　　第二，破除对具体的“模式”的迷信！我刚刚入行的时候，也曾狂热地想发现或学习一套无往而不利的“模式”，然后仅仅靠这一套有点秘笈性质的“模式”，就能够走遍天下！可是随着时间的推移，我发现很多曾经成功的东西在一些地方并不能够改变现状，无论怎样坚定地推行以前总结的“模式”，现实总还是那个样子！于是便苦苦思索，直到到有一天读到了一篇关于人类的“路径依赖”的惰性的文章，才恍然大悟。原来之前的想法其实就是陷入了这种惰性!希望通过某种固定的路径或者方式长久地获得稳定的收益！而在变化的世界里，没有固定的行为能够长久地成功！新的事物的出现总会使很多东西有新的可能性！

　　比如现在风行的网络购物，其本质上与上个世纪风行一时的“目录营销”非常相似，而这种营销方式也曾经一度低迷！但当与现代的电子技术，现代的路网建设，以及现代的物流业的发展结合以后，又焕发了生机！如果目录营销者无视世界的变化带来的新的可能性，并把这些因素整合到为顾客提供更高质量的服务当中去的话，而是固守以前的条件下成功的做法，自然是要被历史淘汰的！

　　第三，转型本身也有“变与不变”两个环节！“不变”的是我们要永远牢记为顾客打造一个符合他们需要的购物场所，有他们喜欢的商品、环境、服务等等！而“变”的则是要根据不同的时间与地点，不同的资源环境，不同顾客的消费特点，以及不同的技术条件等等物质层面的因素来快速有效地为那个“不变”的目标来服务！用一个也许并不恰当的比喻，我们冬天穿厚的和夏天穿薄的在表现形式上是截然相反的，但在根本目标上却是相同的——为了我们自身的舒适！历史的发展并不是简单地三十年河东三十年河西，它是一种螺旋上升的渠道，但是只要我们把握住那个“不变”的目标，就不会在千变万化的现实世界中找不到方向！

　　最后，我们国家各个地区有很大差异，市场（包括顾客的消费理念与消费层次）的特点也各不相同，谁能准确把握自己的市场特点，谁能随着时代的变化高效快速地满足自己市场的特点，谁就能做出成功的转型！