传统百货店内在管理一直徘徊不前，主要有3个核心问题：商品渠道管理、信息化前瞻性应用、服务升级与创新。本文谈的是百货店服务管理如何升级，目标是什么，如何操作等。

　　一般思路的推演

　　作为顾客，并不知道服务质量标准到底如何，只能是感知到交货前后或使用过程中的差异性。

　　依据著名的服务质量差异化评价模式，日本服务产业生产协会编制的顾客满意度指数（JCSI）主要采取对比感受差异的方式采集满意度数据。比如购买前的期望、购买过程和购买以后对质量、价格的比较感受、是否再次光顾、传递推荐的可能性等。

　　评价是管理的一部分。作为企业内部服务质量管理系统（SQMS），应该建立基本执行指标体系：实体产品质量，比如商品及其品牌质量、档次对应程度；劳务言行质量，比如员工的素养、专业技能、情绪表达、礼仪规范；设备设施质量，比如顾客接触到的设备设施的设计、应用；空间环境质量，比如空气、音乐、灯光、色彩、展示、装饰等方面。

　　按照这样的思想框架产生的服务管理文件包括三个层次：一是战略规划范畴中的质量手册；二是服务质量手册和程序规范文件；三是服务流程与服务实施细则，包括作业指导书和实证记录文件。

　　作为一般文件体系，在目前百货店管理中已经完成了。如果要突破、转型、升级，就可能有三种途径：一是战略突破，像诺德斯特龙那样扭转服务管理在企业战略管理中的地位；二是流程再造，提高服务管理在企业管理中的监管范围和权限；三是行为评价，规范服务行为管理，建立评价体系。

　　联系现实，前文说过，可行性最大的是第三种。这也就是提出服务管理转型升级的客观依据。

　　服务行为评价体系

　　把服务质量管理转化为具体的个性行为评价，是国际零售业通行的做法。大陆传统百货业始终没有系统化开展这项工作，业已开展的服务星级评价与此有根本不同。

　　对服务行为进行分类，最简单的方法是企业管理行为和员工个性行为。依据这样的划分，可以转化为数十种详细的分类服务行为打分表，进行店面检查打分，也可以让员工互相打分评价，特别是让专柜导购员为服务监管人员打分，能够较好地解决服务监管人员自身的服务效率不稳定的老大难问题，发挥互相监督的功能。简单归纳如下。

　　1、企业管理行为

　　战略管理：战略报告样本及评估记录；分解实施过程文件；交付具体部门实施的交接文件；服务质量手册；服务过程展开的文件，开展的管理活动，执行评价记录。

　　人力管理：员工资质及培训规划；薪酬体系、加班与奖金；员工晋升记录；授权机制与执行；分店与总店绩效管理；员工服务行为分类机制；服务奖惩制度以及实施记录。

　　人文安全：商品质量与价格等信用监管记录；商品运送记录；商品及售卖环境不良改进记录；卖场安全应急演练；无障碍通道、语言、设施、标识；卫生检查记录、保洁区域划分作业记录。

　　客户管理：VIP分级价值管理；数据来源分类管理、各类数据传递机制和结果评价；客户沟通渠道、频次、反馈记录；客诉管理机制及效果记录。

　　2、员工服务行为

　　一级（不合格）：对业务了解很少，不愿意热心接待顾客，主要关注自己的心情，很难完成销售任务，经常违纪。

　　二级（合格）：理解自身业务内容和企业文化，有一定的销售技能，能够顺利地完成销售计划。

　　三级（优秀）：微笑接待客人，有能力消除顾客的不满情绪，采用有效的沟通手段，满足顾客需求，赢得更多的忠诚顾客，追求专业化、规范化。

　　四级（卓越）：业务出色、可以快速判断顾客的特定需求，态度诚实；有自己特定的沟通办法，独立维护大批忠诚顾客群体。

　　员工服务行为评价指标包括：

　　接待点：点位规划、沟通记录；顾客对接待的评价；收集顾客需求愿望的记录；对应顾客需求的说明书；分类分级联络顾客的记录；客诉接待的方法、记录。

　　接待过程：店面站位规定；无顾客时行为规则；接待顾客方法；介绍商品方法；协助试用商品方法；引导交款、交付商品规则；特色化服务行为或专业技能的效果。

　　销售数据：商品动销台帐；确认库存、补货数据分析；缺货比例、登记及补货周期；商品架存数量变化；商品结构与满足顾客需求程度分析数据；销售坪效变化。

　　收银操作：确认核算收银数据的记录；收银交接班记录；现金收交管理记录；国际信用卡刷卡操作要点；过去3个月收银差错率；业务技能水平标志。

　　人文沟通：与顾客交往记录；关联商品展示、陈列记录；临时动线变化效果记录；主题商品展示、售卖记录；自制商品说明资料；根据环境变化改变售卖方式效果记录；客诉记录。

　　需要指出的是，服务行为评价体系的指标可以根据店铺定位，求新求异，循序渐进，与服务内容互相促进，寻求无限的扩展和创新。比如：

　　第一、延伸服务管理范畴，实现走动管理规范化；商品管理精细化。走动管理规范化，是把定位接待员改成流动咨询员，确定流动巡视岗职责，相对规定区域，跟班记录巡检和咨询的问题，每周定期分析顾客提出的主要问题，在晨会上交流，提高服务效率；商品管理精细化，是指店面经理和招商采购部门合作，编制商品管理手册，把季节性强、动销快的商品临时编成册，发给店面服务人员，跟踪销售动态，早晨会进行分析讲解，促进销售。同时，整合动销差、缺号断码商品，联合展示促销，提高卖场空间效率。

　　第二、待递品管理。大陆传统百货店基本没有规范化地开展这项工作。一种是指顾客通过电话、网络订货以后，预定未来某个时点交货之前的商品管理；二是顾客来到店面，选好商品样品，由于缺货等原因，预交定金，在约定时点交付之前的商品管理。对于顾客没有提走的货，如何建立规范化管理机制？要点有三：一是类似GPS跟单确认反馈，二是存放商品的库房安全监控，三是物流分送信用保证。首先要确保过程效率，而后才可能出效益。