在江苏省常熟市区不到3公里的商圈内，有沃尔玛、欧尚、大润发等9家国内外知名超市，还有华联、百盛等4家大型百货大楼。面对强手如林的竞争业态，连锁超市存活下来已实属不易，而常熟本土的新合作常客隆连锁超市有限公司（以下简称新合作常客隆）不仅活了下来，还实现了从亏损到年销售25亿元的跨越。15年的发展如同一个奇迹，而究其原因，则可发现，新合作常客隆的发展谋略包含了太多与时俱进、因地制宜的哲理。近日，在该公司成立15周年之际，记者专访了公司董事长、总经理包乾申，深刻体会了这家土生土长的供销合作社连锁企业的发展哲学。

　　15年的涅槃

　　发展哲学之一：坚持用发展的眼光看问题，与时俱进。

　　新合作常客隆的15年发展历程，就像是浴火凤凰的蜕变。这15年，大致可以分为三个阶段。

　　1997年，常熟市供销合作社供配货中心第一家超市成立，成为公司艰苦奋斗的开端。1997年4月18日，新合作常客隆的前身——常熟市供销合作社供配货中心在海虞北路开了第一家批零一体的超市。但事实上，供配货中心的成立还要更早，是在1995年9月6日。之后的两年内，供配货中心作为供销社体制内企业，一直艰难生存着，转机在于当时身为供配货中心总经理的包乾申去上海进货，见到了农工商超市负责人之后，才醍醐灌顶，回来后开启了第一家批发与零售一体的超市，进而才有了“扩大超市规模，实行连锁经营”的理念。

　　有了开端，发展却依然艰难。要知道当时的体制是国家一级站、二级站、三级站、县级站，层层加价，从县级批发站到供销合作社就要加12%，而供销合作社再卖给消费者时加20%—30%的毛利是通例。可是“批零一体”却打破了这一传统，坚持10点利，按批发价售卖。这一疯狂举动打乱了市场，赢得了消费者，也招来了领导认为其“捣蛋”的结局。作为常熟第一个吃“螃蟹”的人，包乾申虽然顶住了来自行政的压力，但是资金匮乏、人才短缺、各方不看好的艰难，怕是只有包乾申自己才能懂得。

　　2001年，常熟市供销合作社供配货中心转制为常客隆供配超市有限公司，当时已拥有70多家城乡超市，年销售1.4亿元。可是也正是这时候，台湾连锁企业大润发开始入驻常熟。为了对抗这只外来的“狼”，常客隆开始引入职业经理人，组建了职业管理团队，并且，为了与大润发一拼上下，于2002年12月18日开了常客隆的第一家大卖场。由此，包乾申感悟到，商业竞争是残酷的，要想活下来，就要从传统的模式走出来，向世界性、国际化靠拢，不断创新。

　　2003年11月，中华全国供销合作总社联合全国供销合作社系统和知名企业共同投资，以农村为主要目标市场，按照现代企业制度组建的全国性连锁超市集团——新合作商贸连锁集团有限公司成立了。常客隆抓住时机，靠大联强，与新合作集团合作，成立江苏新合作常客隆连锁超市有限公司，并开始飞速发展。2006年，为应对欧尚的进驻，新合作常客隆投入800万元对购物广场进行了改造，引进了众多国内外著名品牌；2007年，新合作常客隆在碧溪镇开设了第一家农村大卖场，将现代消费理念引入农村；为抢占市场，新合作常客隆还全面覆盖了常熟市的医院、学校以及绝大部分工厂的超市；甚至将触角延伸至周边的丹阳、兴化、海门等县级市，一个连锁超市集团崛起了。

　　灵活的发展

　　发展哲学之二：一切从实际出发，因地制宜。

　　自然界适者生存的规律，同样适用于商界。新合作常客隆能走到今日，就是做到了对常熟超市市场的正确认识，因地制宜，走出了一条适合常熟实际的连锁超市之路。而究其连锁模式，因地制宜则表现在三个方面：经营地点、经营时间和经营方式。

　　首先经营地点。按照传统开店策略，零售商通常会在三线城市的商业区开大卖场以辐射周边地区，而在乡村不会开设面积大的超市。但是新合作常客隆却反其道而行之，打起了“以小搏大，以大搏小”的旗号，在竞争激烈的市区突出以开设便利店、标准化超市的形式加密发展，将触角延伸至社区、校区（学校）、院区（医院）、旅游区，将部分商品截留在居民家门口。相反，在广阔的未及开发市场的中心镇与办事处，以开设1000—5000平方米的新型农村大卖场的形式占领市场。目前常客隆的超市网点70%以上分布在农村集镇及中心村，且销售额年平均递增30%。

　　滨江卖场就是最好的例子。早在2007年7月1日开业时，位于碧溪镇的滨江卖场只有1500平方米，但是依然抢占了先机，当天就销售20多万元。后来，新合作常客隆不断扩大该店规模，以面积大、商品全制胜，2010年该卖场扩至8000平方米，员工五六十人，年销售额5000万元。

　　其次，经营时间。新合作常客隆的超市经营都很灵活，经常是“一个业态一个价格，一个镇一个价格，一家店一个价格”。在时间上也是如此，新合作常客隆超市的营业时间分为三种时间制，即：“710”、“24h”和“601”。一般的超市与其他超市一样实行“710”制，就是早7点至晚10点；而开在医院的超市则设置为24小时制；“601”模式店则是新合作常客隆的独创，早上6点开门，凌晨1点闭店。据包乾申说，他发现一般最早出门的是学生，6点钟起床后就要出门上学，这个时间在社区或者校区的超市开门供应茶叶蛋、面包、牛奶等早点，就是最方便最实惠的；常熟的商业区、娱乐场所等一般是晚上12点关门，如果超市将服务时间延长至凌晨1点钟，这样夜生活和下夜班的人到超市也能买到需要的东西或者第二天的早饭。这种根据常熟人消费作息习惯而开设的连锁超市，既抢占了早晚市场，也节约了24小时的成本，不失为一种“因时制宜”的好方法。

　　最后，经营方法。一般的连锁经营门店包含直营店和加盟店两种，新合作常客隆也如此。但是它的新意在于加盟店的设置多为“夫妻店”，这就是常客隆的经营之道了。因为一般的超市，即便是400—600平方米的小型超市，除店长外，还要设置收银员、理货员、清洁工等，加上营业时间是早7点至晚10点，需要两班倒，这样最少要支付7个员工的工资。而新合作常客隆“夫妻制”的加盟店夫妻二人经营，无需按照岗位安排工作，也无时间限制，仅这一点，就可节省6个员工的工资支出。同时，夫妻同住于店内，也减少了员工上下班途中的安全隐患以及店内商品被盗的危险等。新合作常客隆对于这样的加盟店还给予3个月的免费指导，包括店面装修、商品排列等等多项，还会提供货源。虽然新合作常客隆越来越加强对直营店的控制，但是在其发展中，“夫妻制”加盟店的作用也是不可忽视的。

　　坚持的力量

　　发展哲学之三：内因是事物发展的根据，人定胜天

　　说到新合作常客隆15年发展至今的关键，公司董事长、总经理包乾申的作用绝对不容小觑。出身商人世家的包乾申拥有一种经商的天赋；而1974年至1979年在生产队的经历，更是磨炼了他不怕吃苦、坚韧不拔的气质；之后十年，在供销合作社商业公司的工作，也让他看到供销合作社网络的市场前景。

　　包乾申说，在1997年常客隆第一家超市建成之前，他已在一个服装市场买下一个摊位。如果不是看好供销合作社和连锁超市的前景，他去做了服装生意，可能老早就成了千万富翁了，日子也会比现在舒服。但是就是因为他相信供销合作社、相信连锁超市的前景，就毅然决然地留了下来。曾经有一段时间，他的妻子生病住院，他每周五晚下班之后都会赶去上海照顾妻子，周一早上再早早起来赶回公司，整整持续了半年多，心力交瘁，但他从未打过退堂鼓。正是他的这种信心和坚持，在大润发、欧尚、沃尔玛等诸多连锁巨头的“围攻”下，新合作常客隆没有倒下，并且找到了自己的路，生机勃发地走到了今天。“在逆境中奋进，其乐无穷。这是我的座右铭。”包乾申说。

　　新合作常客隆从最初的30几人，一个小超市，负债累累，发展成为实现销售超25亿元、拥有网络经营网点980家、外地分公司6家，以及现代化物流中心、购物中心和生鲜冷链配送中心各一家的大型连锁集团，是因为新合作常客隆因地制宜地走出了自己的路。包乾申说，在新合作集团中，新合作常客隆的发展集聚了普遍性和特殊性，可以模仿但不能照搬全抄，比如像湖北十堰这样的地方，就要广开门路抢占市场，延伸网点少促销，增加购买力。他还说，“我不怕被模仿。经商之道也没有什么商业机密，别人学，我也在学。如果我的做法能给中国商业带来一点借鉴之处，那我这辈子都值了！”

记者手记：

　　人如其名“包到底”

　　包乾申，人如其名，天下事能包的都要包了，而且包就要“包到底”。据他所说，正因为他早年的经历——在生产队每天锄地、种田，在供销合作社商业公司服务劳苦大众，让他体会到了农民的辛苦与艰难，但也让他热爱上了农民和这片土地。因此，除了留守供销合作社将连锁超市做大做强外，包乾申还是董浜镇里睦村的党总支书记，将农民的生产生活一包到底。

　　按照常熟市政策，当地效益较好的企业要派出专人在对口村担任村党支部书记。包乾申借着这个政策，一上任就帮助农民成立了2个农民专业合作社，还投资3500万元建成了6800多平方米的生鲜冷链配送中心，在保证了产品质量的同时，把当地的土特产品进行包装，增加了附加值。不仅如此，他还利用自身连锁超市的优势，直接与农民实行订单农业，间接调控着蔬菜种植的品种和数量，有效缓解了蔬菜滞销的难题。

　　此外，包乾申还热爱员工，经常组织运动会、歌咏比赛等；热心公益，在4月份刚刚为常熟市慈善基金会捐助的30多万元中，包乾申个人就捐款10万元；此外，包乾申还是常熟市理工学院客座教授，苏州市第十一届党代表、第十五届人大代表等。连锁超市企业的董事长，怀着一颗“包罗万象”的心，真正做到了将事业将自身价值“一包到底”。