从某种意义上说，沃尔玛在中国已大获成功：中国的工厂支撑起了其低成本的全球供应链。但是，这家全球销售额最高的零售商在全球人口最多的国家里遇上了对手。与掌控生产流程时的得心应手不同，沃尔玛发现其在华经营的另一个方面——向消费者出售商品——要棘手得多。

　　据中国市场研究集团估计，尽管每年新开数十家门店，沃尔玛在中国超市销售总额中所占的份额却下滑到了5.5%左右。上周，沃尔玛任命高福澜(Greg Foran)为中国区首席执行官。

　　但仅仅关注管理层，会掩盖沃尔玛面临的一个更严重的、并非自身原因造成的挑战——中国增长悖论。中国市场零售额大约每五年翻一番。其结果是竞争异常激烈，使中国市场成为全球经营难度最大的市场之一。沃尔玛、乐购、家乐福和麦德龙属于外资零售商中的第一梯队，日本和韩国零售商也在步步紧逼。台湾和香港的公司则进入了最成功的零售商之列。此外，市场上还存在着大量本土竞争对手。

　　咨询公司摩立特集团亚洲消费品业务主管唐仕德表示，“中国市场就是一个战场。可以说，你在这里几乎能遭遇到所有对手。”

　　那么，拥有远大抱负的零售商如何应对？刚起步的商家必须要扩大规模。这是在巨型超市零售领域取得成功的基石——使规模扩充到一定程度，能管理自身供应链。

　　在中国市场，零售商们面临着一种两难处境。中国面积太大了，零售商无法迅速把门店铺向全国各地。所以，它们必须在瞄准全国一些关键城市和渗透某一区域之间进行抉择。如果选择前者，可能覆盖范围太窄。如果选择后者，就可能把有价值的地盘拱手让给对手。

　　给中国的门店添加更多的本土特色，是竞争取胜的一个必要条件。但是，这也使零售商面临另一种两难处境：是通过自上而下的控制实行标准化经营，还是通过自下而上的管理实行灵活经营。

　　沃尔玛近年来的策略是，在一定程度上放弃全部由总部决策的传统，给予门店经理更大的自主权。但去年发生的冒充绿色猪肉丑闻，可能使沃尔玛再度回归集中管理的模式。

　　这样做将是一种失策。大润发是中国表现最好的外资大型大卖场，同时也是本土特色最突出的零售商之一，这很难说是一种巧合。

　　Kantar Retail表示，大润发的单店销售额几乎是主要外国对手的两倍。在周末晚上的大润发北京旗舰店，大润发对沃尔玛式高效率和中国特色的融合展现得一览无余。这里的蔬菜区和任何一家现代超市的蔬菜区都别无二致，只不过，身材魁梧的女销售员在过道里和顾客大声地讨价还价。与乏善可陈的大型大卖场相比，这种感觉更像是老百姓特别熟悉的菜市场。

　　当然，沃尔玛以商品售价低廉而著称。沃尔玛亚洲首席执行官贝思哲在宣布中国区新CEO时表示，沃尔玛想要“帮助中国顾客省钱，让他们生活得更好”。

　　对中国顾客来说，省钱可不是什么问题。他们更关注的是贝思哲那句话里“让他们生活得更好”的部分。

　　大润发似乎明白这一点。它在酒品区里出售4.5升装的芝华士——对于喜欢聚会、社会地位处于上升趋势的中国年轻人来说，这是颇受青睐的一种酒。