根据监管部门近期对福建省漳州市辖内银行业机构间人才流动情况的一次调查显示：从2009年1月份统计至2011年6月份，漳州市农信系统共有19名员工辞职，到其他单位任职。其中有10名员工进入其他银行业机构工作，5名员工考取了公务员。而在这期间，没有其他银行业机构的从业人员进入农信系统工作。

　　目前来看，农信系统与其他银行业机构相比，在人才竞争上还处于弱势，人才的流入流出不平衡，出现人才流失现象。面对上述问题，笔者就如何防止人才流失现象提出了一些看法。

　　农信社的招聘情况

　　农信社人才招聘目前主要有两种形式：一是每年一次的新员工招聘，主要招聘的是近年来毕业的大学生，由省级联社统一组织，采用“公开报名—笔试—面试—体检”的方式确定新聘人员；另一种形式是通过对部分行社高管职位进行社会化岗位竞聘，目的是招募一些具有丰富金融业务管理工作经验的高端人才。以福建省漳州市农信社为例，两种形式的招聘结果却是大相径庭。

　　2009-2011年漳州市农信系统共招聘新员工117人，均为大专及以上学历。117名新聘员工到2011年6月份已有7人辞职解聘，解聘率为5.98%。从这3年的招聘情况看，每年的招收人数和报名人数比平均约为1/40，说明了毕业年限在3年内的大学生人才市场人才充裕，农信社在招聘过程中选择的余地较大，拥有主动权。由此可见，农信社由于近年来发展势头较好，社会影响力日益扩大，对大学生就业的吸引力不断增强。

　　2009-2011年漳州市农信系统共组织两次面向社会的公开岗位竞聘，分别为部分联社的副主任和主任共计5个职位，招聘对象为农信本系统及其他银行业机构的中、高层管理人员，但从报名情况和竞聘结果看，不尽如人意，未能招募到在其他银行任职过的高端人才。相反的，从2009年至2011年6月底，漳州市农信社却有10名员工（多数为营业网点主任或信贷工作人员）辞职进入其他银行业机构任职。可见，农村信用社对于高端金融人才吸引力还是较弱。

　　人才外流的主要原因

　　农村信用社的市场定位是服务“三农”，很多营业网点均设在农村，部分网点还是远离县城的偏远地区。而对于新员工，在进入农信社的头两年，基本上都要到基层工作，很多年轻的大学生适应不了，或者是根本不想去适应农村的工作和生活，只好选择辞职。

　　农村信用社的岗位职务级数较少，上升空间有限，多数省份的农村信用社实行两级法人体制，即省联社直接管到各县行社的扁平化管理模式，各县行社具有独立法人资格，市一级不设联社，中、高级管理人员的职位上升空间有限。而其他银行都是一级法人体制，职数多，更有发展的空间和余地。所以个别具有较高能力的农信社中层管理人员选择到其他银行寻求更高的职位，充分发挥自己的才能。

　　农村信用社目前还承担着支农的任务，根据银监部门“金融全覆盖”的政策指导，农村信用社要在每个乡镇都设网点，部分网点实际上在亏本经营。虽然多数农信社的存贷规模和市场份额排在本地银行业机构的前列，但农信社网点多、人员多，人均创利还处于较低水平，与之相适应，员工工资也处于较低水平，这就成为农信社人才流失的主要品原因。

　　由于近年来金融市场竞争越发激烈，各银行业机构在引进人才方面也是各显神通，手段频出，加剧了人才在各银行业间的流动。更有些新设立的银行机构，为了迅速占领当地市场，分享市场份额，用给予高薪高职等手段挖走其他银行机构具有丰富资源的优秀人才。而通过上面分析，农信社在人才竞争方面缺乏优势，所以人才流入这些新设立银行机构较多，问题较严重。

　　防止人才外流的建议

　　人才流失是多方面原因造成的。因此应对人才流失的策略也是一个系统性工程，要实现全面协调持续发展，要始终坚持以科学发展观为指导，坚持以人为本，认真研究对策。

　　不管是何种行业，企业能够蓬勃发展，前景美好，员工能够充分展示才能，并得到相应回报，永远是吸引人才和留住人才的最大动因。所以农村信用社只有加快发展步伐，不断壮大自身实力，提升形象，才能在人才竞争中取得胜利。

　　要善于使用人才、放手重用人才，为人才自我价值实现提供更多的发展机遇、创造更为适宜的成长空间，形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围。

　　建立有效的激励约束机制，不搞论资排辈，实行竞争上岗，严格按照能者上、平者让、庸者下的原则，打破界限，在晋升、提拔上不分亲疏、不徇私情、合理使用人才，给人才一个充分展示自己、脱颖而出的机会。

　　为新招大专以上员工提供培训，使他们在短时间内提升自己的技术水平和业务素质；充分利用外部资源对全体员工进行标准化服务培训；通过内部培训师把标准化服务作为企业的定期功课，进一步加强对员工的人格培养与业务技能培训，不断提升其商业道义和从业素养。

　　此外，还应做到以下几点：第一，在选人用人上，要根据岗位需要，综合考虑该岗位员工所要具备的学历和素质，而不是一味地追求高学历，要丰富招聘渠道，探索改革招聘的方式方法，避免把招聘到的高学历人才用于简单岗位。第二，要不断探索改革用人机制，把人品和忠诚度作为用人的首选条件，同时，要创造活泼有力的用人机制，发现人才、大胆用人，给员工看到上升的希望。第三，要同确定辞职人才签订“解除劳动协议”，要对辞职人才离职后应保守单位经济、客户信息等商业秘密，不得作出有损原单位名誉或利益之行为等做出相应约定。第四，要在平时加强人才储备，对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，进行重点的培养。同时把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，有了充足的后备人才梯队资源，即使人员流失了，影响相会对比较低。