编者按：外国的月亮是否比中国的圆？在阴霾的大零售环境下，任凭经营者们使出浑身解数，似乎也刺激不了消费者兴奋的神经。而这样的情况不仅在中国发生，同样也困扰着异域的经营者。如何让自己的企业在一个完全陌生的异国市场成长壮大，甚至让本土的企业刮目相看，勇气和创意远远不够，可能更多是耐力和适应能力的比拼。

　　英国超市有经可取

　　杨建平（中华全国供销合作总社理事会常务理事、农资局局长）　

　　在英国住了20天，我几乎每天都去超市采购。

　　英国著名的3大连锁超市分别是三斯布瑞（Sainsbury's)、毛瑞森思(Morrison's)和特易购(Tesco)。这3家超市虽然都瞄准大众消费者，但却各有特点。

　　三斯布瑞的质量可靠，顾客圈子也比较稳定，促销方式以会员为主。每次购买付账时，收银员都要询问顾客是否为会员，因为会员有积分返钱，返给顾客的钱可以随时购买所有商品。

　　以质量出色服务于中高端顾客的三斯布瑞，打折的商品有固定的摆放位置，这些商品基本快到保质期，价签统一为黄色。优惠商品采用红标签，按照正常商品的促销手段，每天都变换不同品种去搞优惠促销。商品的分类，有基本款、普通款、奢侈品，包装盒上有详细标识。比如，鸡腿的基本款就是大小不一组合成一袋，普通款是基本大小一致的鸡腿，而奢侈品那就是有机、散养，饲料也是天然健康的鸡腿。

　　在三斯布瑞，我主要采购面包、饼干、鸡蛋、蔬菜、水果和牛奶等食品，看中的就是它的蔬菜品种比较丰富，新鲜程度高，特别是这里的蘑菇，新鲜、干净、味道十分鲜美，正如其宣传语：“一尝就知道不一样！”

　　相较于三斯布瑞，毛瑞森思的综合商品虽然也很丰富，但最招人喜欢的还是生鲜食品，尤其是海产品。这里的海产品几乎不用冷冻冷藏，直接快运过来，足以见得这家超市的冷链物流效率之快和产品销量之大。

　　此外，鲜花也是毛瑞森思的一大卖点，每天超市8点一开门，就有许多顾客赶来买鲜花。不过，毛瑞森思的商品摆设相对于三斯布瑞要拥挤一些，顾客基本都是普通消费者，且老年人居多。营业时间为8:00~20:00的毛瑞森思，宣传语是：更多理由、更多选择，仅在毛瑞森思。顾客基本都是在家过悠闲日子的，每天在毛瑞森思自在地采购。

　　特易购在中国开设有多家叫做“乐购”的门店。在英国，我去特易购的次数不多，它的商品稍显繁杂拥挤，价格很低廉，主要针对相对低端的顾客。作为大卖场，特易购的产品来自世界各地，连中国的豆瓣酱这里也能找到。特易购的营业时间为8:00-24:00，餐具、厨具、床上用品、文具等日杂用品是其卖点，商品大包装比较多，适宜大批量采购。特易购标榜“每一个小小帮助，都是为你省钱”，商品打折幅度较大，促销手段多样。

　　相比国内的超市，这3家超市卖场干净整洁，特别是食品区、蔬菜区、水果区没有一点异味。尽管商品品类多样，但商品分区清晰，摆放整齐，查找方便。在商品标识方面，产地、时间、保质期、档次等一目了然，每一个食品打上颜色区别标识，比如，牛奶分全脂（蓝瓶盖）、半脂（绿瓶盖）、脱脂（红瓶盖）；猪肉（蓝色）、羊肉（绿色）、牛肉（红色）。

　　与国内收银台经常排长队的架势不同，这里除了人工收银通道外，还有自动付款通道。顾客可以自己拿货物扫描消磁自动付款，即使是散装的蔬菜、水果，自动收款机也可以同时称重同时消磁同时计费。

　　用文化发展企业

　　顾国建 （上海商学院教授）

　　一种文化要通过商店的形式传播至全世界，就必须按照市场经济的要求和现代企业方式去发展。总部设于纽约市皇后区法拉盛地区的大中华超市是目前中国人在美国开设中国食品超市数量最多的超市公司，共开设有2家2万平米以上的大型超市，13家2000平米的食品超市，其创办者是来自于浙江温州的大中华超市公司的董事长张利惠。

　　大中华超市的发展坚持了这样一些准则：

　　1、将大中华超市的市场定位为以亚洲人为目标顾客，以中国人为基础顾客，并发展当地的美国人。目前大中华超市已经有11%的顾客是当地的美国顾客；

　　2、用现代超市的各项营业要求去发展超市，如标准的货架陈列、按品类管理商品、建立智能化的信息管理系统、设立与美国一流超市同样的卫生标准、超市都具有相当大的停车场、可使用信用卡结账（在美国相当多的中国超市和商店只接受现金结账）；

　　3、建立与大陆、香港台湾和亚洲供应商直接的采购制度、设立配送中心、开发自有品牌商品；

　　4、在美国的加州、新泽西州等地区和加拿大建立中国菜系的鲜活农产品种植基地和养殖基地。

　　目前在以大中华超市为代表的新一代中国超市发展带动下，在美国本土建立起更大规模的专供中国超市的商品供应链的步伐还在加快与发展，这种发展已经突破了专供中国超市的概念开始向美国本土的超市供货。

　　文化要以商店的形式进行传播，就必须要讲究规模化和标准化，行业的整合是必须的。这种整合就是对单独开设中式快餐店和自助餐店的食材和主要的原材料进行统一的采购和配送，使得这些快餐店在保持自己个性化的独立店的同时也能享受到一个共同组织所提供的统一采购和配送的利益，可以说，自愿合作连锁的雏形已经开始显现。如果大家要更近一点地了解这种方式那么只要对在中国大陆你身边的“沙县小吃”店了解一下即可，遍布于全中国上百万家“沙县小吃”店，相当份额的原材料上也是由福建省三明市沙县小吃同业公会统一采购供应的。

　　只要我们从观念上认识到中国超市、中国餐馆和中式快餐是中国文化的载体，就会具有许许多多的切入点，我们要做的是如何整合、嫁接和有效推广。

　　外资零售如何突围中国特色

　　谢祖墀 （博斯公司（Booz & Company）大中华区董事长）

　　在面对目前已超过7.5万亿元人民币的中国零售市场时，外资零售企业越来越显得有些不知所措，沃尔玛、家乐福、百安居、百思买等都在不同方面、不同程度遭遇了水土不服。在2012年，外资零售巨头要如何及时修正自身存在的弱势来应对本土竞争对手的凶猛夹击？

　　在中国经营的跨国企业都普遍犯了一个错误，它们普遍认为把国外的产品、服务或者商业模式照搬到中国就能成功，恰恰这样做的失败案例却不少。

　　过分迎合地方市场消费者的一些需求和对短期利益的过度追求，使得跨国连锁企业很难将其在全球范围内的核心竞争力带到中国来，植根到本土的经营实践中，而是或多或少采用了中国模式。沃尔玛在美国已被证明可行的采购模式，在中国却采用了收取各种进场费或推广费的模式。

　　同时，外资零售企业的一些商业理念在中国也处于鲜有喝彩的境遇。以沃尔玛为例，其倡导的“天天低价”宗旨不断被各种各样的促销和让利活动所挑战。没有规模优势的沃尔玛很难发挥其全球采购和配送的供应链管理优势。

　　另一个值得关注的是，在美国，宝洁和沃尔玛模式开创了供应链协同管理的先河，双方可以共享数据，连通信息系统，使预测和补货更加高效，从而降低了综合运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，增强了顾客的满意度，但中国推行这种先进的模式时还有难度。目前中国的连锁零售企业的关注度还集中在渠道的控制权上，同时这种“宝洁-沃尔玛”模式要求渠道商和供应商都有很强的供应链管理能力，而显然很多的国内厂商还很欠缺这个能力。

　　如果零售商与供货商之间都能够形成如此良好的合作，那双赢只是时间问题。外资零售商在处理与本土供应商之间的关系时，更多的是要建立信任关系。

　　中国零售市场巨大而复杂，竞争激烈，外资企业很难将其在海外已经成功的商业模式应用到中国来。这为外资零售企业搭建了一堵中国墙，如何在保持自己核心竞争力的同时能按照中国市场不同地区不同消费者群体的特征去更好地为其创造价值，将成为外资连锁企业赢得中国从而赢得未来所面临的核心问题。

　　（整理/赵晓娟）