无论是大卖场威逼还是圈地诱惑，超市发始终坚持立足海淀，发展社区超市。

　　无论是金融危机还是通货膨胀，超市发年销售额始终保持着20%以上的增长率。

　　7年，从12亿到38亿，业绩增了3倍多。有人说，李燕川又缔造出两个超市发。

　　如今，“旧貌换新颜”的超市发正扬鞭奋蹄，明年的目标是42亿。

　　“稳健”、“高效”是超市发的本色；“心无杂念”或许就是超市发的制胜之道。

　　10月18日中午，在北京超市发连锁股份有限公司升级改造后的双榆树店，记者看到了令人惊叹的一幕：货架上的商品像被顾客“割草”一样，转身之间丰满的货架便出现一处处空档，补货员以小跑的速度穿梭于各排货架之间。

　　看一个门店经营的优劣，关键要看其商品周转的快慢。超市发总裁李燕川向记者介绍，2011年超市发的销售目标是36亿元，而从目前来看，今年已经完成了38亿，明年的目标是42亿。

　　“超市发速度”已经在业界引起反响，双榆树店未改造之前就因惊人的坪效而令业界侧目。扎根区域市场、坚持做社区超市、不事张扬的超市发为何一下就跑到了众多高调扩张的超市企业的前头？

　　NO.1  新标识迎合新时代

　　8月18日，升级改造后的双榆树店开门纳客。夏日的阳光中，6个心手相连的“F”字母组成的新标识像一朵盛开的迎春花，令人赏心悦目。

　　迎春花，不畏寒威，不择风土，种子落在哪里，根就能扎在哪里。

　　迎春花开，意味着超市发进入了一个新的时代。

　　而这朵“迎春花”的设计完全是出自超市发人自己的智慧。F取自“超市发”中“发”字汉语拼音的第一个字母，6个F分别代表：Family——“家”，Friend——“朋友”，Fastness——“快捷”，Freshness——“新鲜”，Fun——“乐趣”，Fortune——“财富”。

　　字母“F”被艺术化成手的形状，寓意员工、供应商、顾客、股东、政府五大相关方齐心合力、血脉相通。

　　新标识揭幕的前一天晚上，李燕川一人坐在办公室中，“一闭眼，老标识就蹦了出来。”对于已经在超市发工作了31年的李燕川来说，尽管他也喜欢新标识，但老标识仍是他挥之不去的眷恋。

　　老标识是一个“窗口”的形状。李燕川介绍，在计划经济时代，超市业是一座城市的窗口行业，因此标识便设计成“窗口”的形象，并且沿用至今。

　　随着社会的发展，市场经济的变化，超市已经不仅仅是一座城市的“窗口”，还是顾客的“邻居”、合作者的“伙伴”，因此一个企业标识便有了更多含意，这也是超市发升级标识的初衷。

　　不过，老标识给超市发人和顾客留下的印象太深刻了，“尤其是老顾客能不能接受新标识？”超市发为此讨论了一年，并经常争取业界同仁的意见，李燕川说，“我一直在心里犯嘀咕。”

　　当第二天遮在新标识上的幕布揭下的那一刻，李燕川悬着的心终于落了地，“感觉效果真不错”他说。很多老顾客也纷纷称赞超市发的新标识时尚、醒目。一些业界同仁的反馈也通过短信或电话的形式反馈给了他，大家普遍认为：新标识格调高雅，符合现代商业的潮流，迎合了新一代消费者的审美。

　　升级后的店招也显得稳重、醒目。暗青色的背板上衬托着以新鲜的绿色和温暖的桔黄色为主色调的超市发店名及LOGO。“绿色代表生鲜，桔黄色代表主食和面包。”升级后的店招被赋予了全新的生命。

　　NO.2  旗舰店中的旗舰

　　“这个超市改得真漂亮，北京城里也没几家。”顾客的议论就是对超市发门店升级改造的最好肯定。

　　据了解，双榆树店的改造耗资500多万元，历时2个月。改造后的卖场布局更显出张力，弧形摆放的组合货架、标准的1.5米货架间距，一字排开的进口食品区、设置在卖场中央地带的收银台，每一处都像一扇敞开的大门，任顾客自由出入。

　　尤其组合货架与单体货架的搭配，以及架上商品摆出的三角形、波浪形等各样几何图形，让整个卖场充满活跃的气氛。

　　老年用品、户外用品、进口食品、北京特产，新增商品近800多种，卖场商品明显比改造之前丰富了很多。“其实卖场单品已经减少了3000种，原来是1.2万种。在一个品类中选取最好的品牌，这就是品类管理的艺术。”李燕川自豪地说。

　　宽敞、舒适、有趣、品类丰富，新卖场一扫往日的“土”气。但卖场中固有的那份亲切感依然没变。

　　在李燕川的心中，双榆树店不仅是超市发的旗舰店，也应该是海淀区的旗舰店。除了双榆树店，玉泉路店也已经改造完毕。这已是超市发第四次门店升级改造。

　　李燕川介绍，明年要改造4到5家店。同时他透露，原计划今年新开10家门店，结果只开了4家，就是把主要精力投放在了门店的升级改造上。

　　“先做强再做大”，这是超市发一直以来一路稳健前行的商业智慧。据了解，8月18日下午仅两小时，双榆树店就实现销售20万元，当天销售额直逼160万，增幅60%，客流量达到1.5万人次，而其卖场面积不过4000平米，品种不过9000个。据悉，双榆树店的业绩较升级前再次提升了30%--要知道，早在多年前，这已是一家4000平米的面积却创造着3个多亿销售额奇迹的门店。

　　NO.3  送给顾客一片情

　　相比升级门店火爆的销售，更让李燕川感动的是他在顾客微博上看到的一句话，在超市发双榆树店升级开业后，这位顾客在微博上欣喜地写道：终于结束了几个月来流浪购物的日子了!

　　顾客对超市发的忠诚在业界早被人熟知，但顾客为什么能对超市发如此忠诚却是个谜。

　　或许在全国的零售企业都很少有：每年端午节时会有顾客为超市发员工送来粽子，春节时会有顾客送来饺子，平时会有顾客端来茶水……这一幕很容易让人联想起当年老百姓给红军送衣、送饭、送鸡蛋的场景。

　　而超市发也早已建立了一项制度，每位员工负责周围社区中5至10户孤寡老人的照顾。帮助老人购置生活用品、拆洗被褥、与老人谈心……这些已成为超市发员工生活的一部分。

　　在这支帮民、便民的队伍中，李燕川也身在其中，他曾经帮助一位老人跑到北京地安门去买一节专用电池，现在由于工作所限，帮居民跑腿的事虽然少了，但帮员工调解家务事却又成了他的一项工作。有时遇上“清官难断”的家务事时，比如争房产、子女不孝顺等，他就安排专人帮助联系相关部门进行调解。

　　为了丰富居民的业余生活，超市发经常会把自己的文艺团队拉出来为居民演出、和居民互动。

　　上行下效，超市发人真正走入了顾客中间；鱼水情深，超市发人的那片情深深地留在了顾客心里。

　　这种情感的沟通也让超市发人更加感到每一件商品卖出后的份量。

　　“严把商品质量关”是超市发企业管理中的一条“红线”，“商品出问题会要人命的！”李燕川常常用这句话来教导管理人员和员工。

　　为了把住食品安全这一关，超市发除了在进货时严格审查外，每隔一两个月就要派专人到商品生产企业去检查，看其生产条件是否合格。

　　同时，超市发还建立了由社区代表组成的“义务监督员”和由供应商代表组成的“特约观察员”监督机制。另外还聘请了食品安全专家、人大代表、区职能部门和协会领导为“特邀食品安全视察员”。这些都为超市发的食品安全提供了有力保障。

　　在食品安全管理上，李燕川表示：“作为零售终端，我们可以严格把控产品生产日期、保质日期、物流过程、储存条件等，确保商品不出现问题。”同时，他希望政府相关部门要从根上去抓生产厂家的食品安全管理问题。

　　而食品安全管理也是所有超市企业关心的问题。

　　NO.4  员工都是兄弟姐妹

　　每个企业都离不开企业文化，超市发也不例外。虽然他没有把企业文化归纳成若干条贴在墙上，也没有装成册子，但无论是企业内部还是业界，都知道超市发的企业文化就是“家文化”。

　　“外化于形，内化于心。上墙容易入心难。”这是李燕川对企业文化的理解。但超市发的“家文化”已经深入到超市发人的骨髓中，这与李燕川的身先士卒分不开。

　　超市发管理人员的薪资在同行业中并不算高，但其一线员工的薪资在同行业中却没几个能超越的。“随着企业的利润蛋糕在做大，首先来分享这块蛋糕的应该是一线员工。”

　　李燕川甚至开始为员工规划“住房”问题，预计明年即可动工，建成后以低廉的价格租给员工。并且，当员工在超市发工作满一定年限后，考虑以低于市场价格的方式转售给员工。在房价疯涨、寸土寸金的北京，这无疑解决了员工的后顾之忧，也将成为最能激励员工的措施。

　　每年，超市发还投入数百万元，组织员工集体培训两次。店长及中层管理干部每年都出国考察学习，拓宽视野，开阔思路，更好地为创新经营服务。同时，超市发每年都会评出“A级标兵”、“优秀员工”、“感动超市发十大人物”及“岗位百佳”等，获得这些荣誉的员工将有带薪休假、出国旅游的奖励。超市发还设置了“助学金”，员工考上本科的就奖励5000元，员工子女考上大学，超市发将给予2000元的助学金，一年光这项就投入40万至50万元……而这些员工也都逐渐成了超市发的中坚力量。如今，超市发已经储备了107位后备干部。

　　在丰富员工文化生活中，超市发会不定期举办书法、摄影、十字绣等各类技能比赛，目前他们正在筹办“第十二届超市发春晚”。

　　这些都已经成为超市发企业文化中实实在在的行动。超市发的员工之间也形成了团结友爱的氛围。超市发玉泉路店员工刘淑英的孩子患了白血病，超市发组织员工捐款，把孩子从生命线上抢救了回来。后来，孩子的病又复发了，超市发再次号召员工为她捐款，很短的时间内，员工捐款就达20多万元。这样的事例不仅发生在企业内部，汶川地震时，超市发员工曾自发捐款90万元。

　　由行动建立起来的企业文化，让员工找到了归属感，一位新到超市发不久的员工给李燕川发短信说：我终于找到了“组织”。

　　在超市发的管理团队中，很多员工一干就是一辈子。

　　或许正是这种“家”的文化让超市发的团队极其稳定，各大商场之间的人员流动已成了家常便饭，惟独听不到超市发的团队动荡。

　　李燕川说，他前不久在魏公村店中看到一位满头白发的老员工仍然在努力地工作着，这让他下决心鞭策自己“一定要让超市发有更大的发展和跨越，否则对不起这些员工。”

　　在这个充满“家文化”的企业中，李燕川不只一次深情地说：“所有员工都是我的兄弟姐妹。”

　　NO.5  与合作伙伴要共赢

　　在描述与合作伙伴的关系上，李燕川说他更喜欢用“共赢”这个词，而不是“双赢”。在他看来，“双赢”还是以利益为中心的，而“共赢”则是志同道合，以情感为中心，共谋发展。

　　在各种卖场通道费用横行的当下，超市发显得有点“两袖清风”，除进场时的一些基本费用外，再无其他“苛捐杂税”，也从没发生过借促销、店庆之名收取供应商更多费用之事。

　　更特别的是，超市发有时还当起了供应商的采购员。有时超市发采购发现一些好的货源地后便介绍给供应商，由供应商负责把货物送到超市，超市给供应商的除了物流费用外，还会加上一定额度的雇佣费。这不但节省了超市的采购成本，也给供应商创造了收入。

　　“随着超市进货渠道的减少以及物流成本的增加，供应商的利润在一点点摊薄，零售企业有责任帮助供应商拓展营收渠道。”从李燕川的话中，可以听出他对供应商这一合作伙伴的那份真挚的关切之情。

　　李燕川说，他正在计划明年开始带着供应商们去国外考察，看看国外商品的采购、销售的方式以及有哪些好的商品，一方面帮助供应商拓展思路，一方面找机会帮助供应商去做代理。

　　与供应商心连心的共赢之举，让超市发的零供关系越来越和谐，有时供应商甚至追着超市开“沟通会”。会上，双方互通问题、共谋对策。和谐的零供关系也给超市发的商品质量包起了一层“保鲜膜”。

　　NO.6  明年开建“邻里中心”

　　目前超市发有114家门店，其中有41家加盟店，“加盟店管理偏弱，会影响到超市发的品牌。”因此，下一步将加大对加盟店的管理，使其规范化，其中一点就是系统改造，使其信息系统与超市发同步。

　　市场拓展上，超市发仍然坚守社区超市，立足海淀、辅射北京，把京张、京承连成片、连成面。

　　而李燕川的一个更大的计划，是明年要进入一个新业态——邻里中心。

　　他的构想是，这个“邻里中心”的面积约1.2万平米左右，一半做成超市，一半做成社区服务中心，这个服务中心包括银行、洗衣、药店、擦鞋等各类可以为社区居民提供便民服务的项目。

　　如果成形，超市发的社区超市无疑又做出了新境界。“邻里中心的目的，是要让顾客来到超市感到幸福。”李燕川说，真正让顾客在店里有幸福的感觉，这是他做零售这么多年的一个梦想。

　　对于未来的目标，李燕川说，争取到2015年实现门店200家，销售60亿。

　　有定力、有目标、有仁心，这就是超市发的英雄本色，也是他的制胜之道。