单品管理是企业突破经营模式限制的任督二脉。 一旦打通这个环节，现有的很多联营管理的难题都能迎刃而解，价格管控、CRM、数据挖掘等等现代的经营管理理念才有可能发挥功效。但是真正要做到这个突破，必须解决两个难点，一是真正设计出适合联营专柜的信息化系统，二是要正确把握好与供应商的合作关系，重新确立商场在经营中的主导地位。

　　其实单品管理真正的难题主要是商品信息的录入采集，由于百货商品和快速消费品的特点大不相同，所以这个工作如果像大卖场一样，由商场的人员承担，工作量是不可想象的，这就是为什么前几年一些大型商场的尝试都未能成功的主要原因。

　　所以笔者在设计信息系统单品系统时，最先考虑的就是改由各品牌专柜的导购来录入，为此我亲自穿上导购服实习了半个月导购，经过实践证明完全可行。想想一个300个品牌的商场，导购至少600个，这个人力资源恰恰是联营百货得天独厚的优势。

　　但是最近笔者在和一些业内同事讨论单品管理时，却发现他们普遍担心一个问题——供应商会不会支持？

　　其实不需要搞什么问卷调查，答案只有一个：不会支持。

　　原因很简单，在长期的联营方式合作磨合中，供应商和商场形成了战略上双赢，战术上单赢的局面。也就是说，商场业绩好，大家都有利，可落实在每一项具体的经营活动上，双方又处在互相博弈的情形中。

　　单品管理就是百货商场和品牌商博弈的最关键的一步棋。供应商不支持无非几种原因：

　　一、有实力的品牌商，当然是希望商场退居到一个物业服务的角色，自己争取更多的经营主导权，所以压根就不希望商场了解他货品的详细信息。

　　二、机灵点的供应商，明白单品管理后，所有细节将全部在商场的监管下，再也不可能把高扣商品开成抵扣码卖。靠打点关系捞好处也不容易了。

　　三、大部分代理商只是本能的抵触任何已有现状的改变，其实并不是真的担心导购劳动量。这个不仅仅是供应商，就是商场内部人员也一样。任何信息化的推进，遇到的最大的阻力就是这种惯性阻力。

　　从供应商的立场，无疑他们会认为单品管理就是动了自己的奶酪。那么从商场的立场，是不是认为那本来就是自己的奶酪呢？

　　笔者遇到的同行对这个问题的态度也可以分为三种：

　　第一、商场的管理者自己也认为那是人家的奶酪，能要一点当然好，要不到也就作罢。带着这样的心态去讨论单品管理没有任何意义。

　　第二、商场觉得这奶酪是大家的，但是现在被供应商占有，不知道该怎么要。有的发问卷，有的签附加合同，总之是抱着试试看的态度。这种情况下，实施单品管理是很容易半途而废的。

　　第三、坚决认为单品信息本来就是属于商场的奶酪。即使现在没占领，但主权是不容置疑的。这样的商场，基本都是经营业绩不错，商场位于强势地位。有人说是因为商场业绩好，才可能强势。其实这里有一个因果倒置的逻辑错误。只有强势商场，才可能业绩好。一味讨好供应商，完全把自己放在服务角色的百货商场，往往最后被供应商的分散经营拖垮。

　　由于长期的联营模式，导致中国零售业尤其是百货行业的供应链其实是被品牌商或品牌渠道商控制。现实情况下，通过对商品的精确管控守住卖场这个零售环节，比起投入大量资金自采商品来争取经营的主导权，是更现实的做法。米卢说过，态度决定一切，因此笔者想提醒业内的经营者们，先搞清楚单品管理是谁的奶酪。 （吴晓昕）