精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。

　　精细化是一个持续的、漫长的管理优化的推进过程，在这一过程中如何来把握节奏呢，就像在马拉松赛跑中一样，如何来科学合理地分配自己的体能呢？

　　循序渐进  厚积薄发

　　笔者常常看到一些企业在推进一项新技术或新管理方法时，往往并不去仔细考虑企业目前的基础是什么，由目前的状态通达目标状态有多远，而是一厢情愿地头脑一热就一拥而上，一开始时激情四射、热情高涨，但没多久就发现事情远远没有想象得那样简单，于是，工作激情也像泄了气的皮球一样没了底气，工作热情迅速地从热8度降到了冷8度。

　　出现这种现象的最根本原因就在于对于管理的优化不是抱定循序渐进、持之以恒的心态，而是指望像打针吃药一样一蹴而就，殊不知，打针吃药是解决身体由机能紊乱状态转入正常状态的，而无法解决身体的健康状况由基本正常到良好再到优秀这样一个提升转变的，良好与优秀是关系到身体的活力与抗压力水平的，只有活力强、抗压力水平高，才能够代表一个人的身体水平棒。

　　同样，对于一个企业也是如此，如果一个企业管理混乱，有流程没人执行，此时如同打针吃药一样，通过明确职责梳理流程，也许就能够使这个企业恢复到常态，但是，到了常态以后不等于这个企业抗击打能力就强，也许原来自己作为某个商圈的老大日子过得很滋润，突然来了一个大块头的竞争对手，一下子软肋尽现，毫无招架之力，这就属于身体虽然还正常但是抗击打能力差的。

　　企业的抗击打能力的提升，就是企业竞争能力的提升，这是一个长期过程，是一个持续优化改进的过程。比如零售企业在推进精细化时，就需要从品类管理、品项管理、品客管理这样一个序列逐项推进，而且必须是每一个阶段都推进得很扎实，后面的推进才会看到真正的实效。

　　比如品类管理，它的核心目标其实就是帮助企业在商品管理时梳理工作重点和重心的，相对于以前的胡子眉毛一把抓，通过品类管理的推进，企业的资源配置更加合理，二八原则是品类管理的核心，所以，尽管品类管理包含了品类定位、商品采购、定单管理、商品促销、货架陈列等几个部分，但它最有价值的部分还是品类定位，即品类分析，难点是货架陈列与调整，如果能够将品类分析贯穿于商品采购、定单处理、促销效果监控等环节上，品类管理就可以比较好地摆脱像某些跨国公司这样的大供应商的控制，同时在实际的管理提升中也可以发挥较好的效果。

　　传承创新 步步为营

　　当你仔细观察攀岩者或者高难度登山者时，会发现运动员们永远是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐渐登上顶峰，这固定的3/4就相当于传承，而那伸出的1/4就相当于创新。

　　也许有人会问，我们的企业也没有所有的资源都花在创新上啊，投在创新上的资源还不到5%呢，那为什么大家还是感觉我们创新多传承少呢？

　　其实，创新的多寡绝不仅仅在于投入创新的资源的占比，比如我国的研发投入占GDP的比重还不到2%，发达国家最多也不过5%，这部分的资源占比永远是不高的，而即便像华为这样的创新型企业，其研发经费占销售收入的比重也只有10%左右，可见仅仅从投入的比重上来判断传承与创新的分量是不充分的，关键要看企业在实现了某项创新以后，其后花了多大的精力和代价来消化这些创新成果，研究这个比例就很有价值了。

　　有些企业创新投入与随后的消化吸收的比例为7 : 3甚至8 : 2，甚至还要更高，也就是当一项新技术、新软件、新设备采纳了以后，领导就不再过问了，不去问它使用的效果怎么样，有哪些地方制约其效果发挥，通过哪些小的改进可以发挥更大功效，新技术新软件引入以后现有流程有哪些不配套不适应的地方，这些传承性的工作往往是琐碎的，出不了什么亮点，也是很难在工作汇报时引起高层领导兴趣的，但却是投入产出比最高、实效最好的。

　　比如很多企业在引入品类管理以后，在引进新品的时候还是按照老的流程，从来不问这个新品是不是属于重要的品类或者目标品类，该品类是否需要引进新品，引进的商品是否能够改进现有的子类商品的商品结构，是否该扩充品类的商品都及时引进来了，引进商品之前有没有进行过品类分析，如果进行过品类分析，分析结果是怎样的？这些本应随着品类管理的引入而改进的新流程统统没有被消化吸收传承下去，还是按照老一套的流程来运作：供应商给的价格怎么样、通道费愿意出多少等等，把品类管理的精华丢到了九霄云外，这样的创新其实价值不大，企业像这样引入品类管理的实效就必然会大打折扣。另外，很多的软件系统引入以后为什么功效甚微，也是同样的道理。

　　平衡和谐 共同成长

　　企业要想持续、顺利地推进精细化管理，还要考虑如何在投入产出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部门之间配合协同上的平衡，这是一个非常关键的环节。

　　精细化管理也是系统性管理，是需要整体配合才能够发挥很好的实效的，它的短板效应很明显，也就是精细化管理的成效不是依照某一个先进部门的高水准的精细化程度而定的，而往往是由企业内精细化程度最差的落后部门和环节而定的。

　　比如，如果某企业的商品管理部门已经做到非常精细化、非常量化了，商品部内部的运作流程已经制定得相当科学规范了，而且也确实在规范地运作着，但如果营运部门还处在比较粗放式的管理状态下，那么商品的展现力和销售力就会大打折扣，商品部门煞费苦心做的一些设计安排就会效果甚微甚至毫无效果，此时，整体商品管理的绩效自然就是由这个相对落后的营运部门这块短板来决定的了。

　　所以，要想持续地推进精细化管理，做好部门之间的配合平衡，使得部门之间能够基本保持相互协同平衡的步伐就非常重要，这就像一个人走路一样，一定要两条腿协同走路才会走得远，否则单独一只脚一直往前迈，另一支脚不动或步伐相对小很多，那么这个人就不可能走远。此外企业投入产出的效益权衡、如何做快的效率权衡等等都是在推进企业的精细化管理中需要认真权衡的，只有做到平衡和谐，企业的精细化管理才能够持续高效地推进。