“管理变革之前实施了一个ERP项目，一部分人单独操作，与企业整个业务流程无关，多数人包括董事长一直不清楚这个系统到底有什么用，似乎很神秘。这个系统没有给企业带来惊喜，管理提升的探询之路还得继续。”

　　这样的ERP项目为什么能够实施？简单地说首先是管理高层不注重学习，只知道ERP是一项先进的管理技术，不知道自己在其中应该扮演的角色，以为花了钱就可以坐享其成，这只是一厢情愿；另一方面，既然管理高层不懂ERP的真正内涵，没有人逼着他懂，花公司的钱，玩着电脑，还不得罪人，不是挺好吗？心知肚明者大有人在。表面上ERP实施得很顺利，没遭遇什么抵制，实际上是以牺牲企业整体利益为代价。

　　管理变革开始了，整合流程、出台新制度、全员培训、在变革中超越自我重塑对企业未来的信心；更重要的是这个过程以企业整体利益最大化为目标，使企业整体利益得到了极大的维护；就ERP系统而言，在管理变革的第一阶段尽管只用到了物流环节的部分功能，这部分功能却做了大量手工操作做不好、或做不了的事情，在责任划分、效率提升、信息共享等方面发挥了独特的作用，这次ERP系统不是摆设了，而是好钢用在刀刃上，成了管理变革必不可少的技术支撑。这一切是不是企业管理水平的重大提升？从企业整体利益而言，从企业的社会效益与经济效益而言，答案是肯定的。

　　但是，千万别忘了牛顿第三定律：作用力与反作用力大小相等，方向相反。企业的规模越大、各项管理流程脱离系统化管理的轨道越远、潜规则渗透的程度越深，相应地管理变革的阻力也就越大。不能识别与化解这些反作用力，管理变革便不可能顺畅。

　　员工的工作能力问题、原来管理流程的惯性问题、对系统化管理的暂时不适应问题、部门之间的协作问题、IT技术的运用问题等等能摆上桌面的问题都不是最难克服的问题，这些问题只要规划合理、方法得当、措施得力都可以解决，并转化为企业成长的动力。最难办的是桌面下面的问题，从何而来？逆向链条的反弹！这种反作用力对管理变革的抵制没有底线、没有界限、迫不急待。在所有的ERP实施方法论中可能都找不到针对这种问题的解决方案，这是个“特色”问题，也是个现实问题，难以逃避。

　　（邱文峰）