■作者简介

　　铃木敏文，生于1932年，1963年进入伊藤洋华堂。后来一手缔造了日本7-11，并担任日本7-11控股公司、伊藤洋华堂等公司董事长兼CEO。曾任日本中央大学理事长，是日本著名企业家。

　　铃木敏文自传——《我的零售人生》节选4

　　上世纪70年代，美国超级市场、购物中心比日本发达，竟然还有4000家小型商品连锁店的存在，这是一种怎样的市场结构？

　　如果把这种模式导入日本，一定可以创造小型商店与大型超市共存共荣的典范。我当时负责新事业的拓展，就提出了这个想法，结果遭到公司内外的一致反对。

　　关于提高小型商店的劳动效率与商品开发价值的方法，我确信在美国的7-11一定能找到。

　　1973年4月，我们获得了直接与南方公司经营高层进行沟通谈判的机会。高层们的表现果然与众不同，他们不但很了解日本，还表现出了对日本市场的兴趣。

　　美国南方公司是因为看到伊藤洋华堂希望缔结特许经营合同的诚意和决心才坐到了谈判桌前。但我们还是被南方公司的合同激怒了，而我们决不妥协。

　　他们实地调查了以东京为代表的各地小商品流通的情况，也研究确认了伊藤洋华堂的店铺经营情况与店铺开发能力、市场状况等相关问题。

　　1973年6月，我们与南方公司关于在日本开展加盟店的谈判正式开始。对方提出了严苛的条件：这项事业要与南方公司合作进行，加盟店地区限定为日本东部，8年内开设新店2000家，特许权使用费为销售额的1%。

　　1973年7月末，我们与南方公司的谈判进入了死胡同。

　　经过反反复复的商讨、修改，他们勉强同意了我们的提案：伊藤洋华堂以独立的子公司形式运营，在日本全境开设新店，8年内开设新店1200家。最后谈判的焦点集中在使用费的问题上，他们坚持1%不让步。

　　我以日本与美国流通途径、操作习惯等商业环境的差异、社会资本的条件不对等为由，坚持特许权使用费为销售额的0.5%。这与对方的期望有很大的差距。

　　最后，我决定破釜沉舟：“我们都很希望这项事业能够成功，所以我们不能答应做不到的事情。即使降低了特许权使用费，如果能在日本市场取得成功，最终贵公司也会从中获利。如果失败了，使用费再高也没什么意义。”

　　最后，特许权使用费由1%变为0.6%。

　　实际上，在进行最终谈判的前一天，我去美国途经夏威夷，与在美国视察7-11经营的伊藤社长见了一面。伊藤先生对我说：“那个7-11也没什么嘛，跟日本的杂货店差不多。” 

　　虽然他没有明确表示反对，但是话里面表达出七分的不赞同。

　　我就这样义无反顾地踏上了最后谈判的征程。伊藤社长要求我一定要斗争到底，如果他没那么说，我可能就会在谈判时大幅让步了。想到公司内部一致反对，我才决定采取破釜沉舟的谈判手段。

　　1973年11月30日，伊藤洋华堂与美国南方公司签订了“地区服务与特许经营合约”，允许伊藤洋华堂在日本以加盟经营的方式开展便利店事业进行技术的引进。根据这项合约，伊藤洋华堂可以使用特许经营权以及7-11的商号、商标和服务标志。

　　我自己也希望能把这项事业经营成小型商店与大型超市共存共荣的典范，于是特别提出使用7-11的经营手册和经验书，获得了允许。

　　但签约后不久，与员工一起在美国参与培训时，我发现了隐藏的问题——这些手册和经验在日本根本不能用。

　　■编辑点评

　　企业的每一次收购，都埋藏着无法预知的风险与隐患。而只要明确一个原则就可以，即是否能给企业带来一个新的巨大增长面。在当时日本的市场现状下，只有铃木敏文敏锐地发掘到便利店发展的潜在机会，即使遭到强烈反对也要坚持。

　　但是由于经验的缺乏，铃木敏文与美国南方公司的谈判并不顺利。虽然坚持住了原则，但是美国土生土长的7-11还是与当时日本市场有很大差异，而之后铃木敏文对其的改造也正是其人生事业的巅峰之作。