近年来，CEO的工作范围越变越广，复杂度急剧增加。他们所领导公司的组织架构不再是简单的金字塔结构，而是一张复杂的网络，管理权和关系网交织重叠，错综复杂。

　　近年来，CEO的工作范围越变越广，复杂度急剧增加。他们所领导公司的组织架构不再是简单的金字塔结构，而是一张复杂的网络，管理权和关系网交织重叠，错综复杂。

　　对不少任期短暂的CEO而言，他们可能很快就会觉得这项工作令人应接不暇。在对超过25位零售企业CEO进行访谈后，我们了解到这些受访CEO们如何明确掌握工作方向，而不被其他干扰因素左右。

　　除了CEO在运营大规模复杂组织时遇到的常见问题和挑战之外，还有六个与时间管理以及掌控目标规划相关的具体困境(见右图)。当我们把这些困境摆在他们面前时，他们根据自己多年的实践经验，纷纷献计献策。

　　精力分配“六四开”

　　每个CEO花费在与行业交流上的时间会根据管理风格的不同而不同。一位百货企业的CEO曾说，问题在于你的日程中充斥着企业日常运作的各类事务，但先要确认这些事对达成自己企业经营目标的重要性。

　　所谓“六四开”的原则是，花60%的时间用来专门对付那些“一定要做”的工作，比如企业管理、投资者关系之类的事宜；剩余的40%时间用来解决那些对其实现目标规划至关重要的问题。

　　据受访者所述，虽然各种“突发事件”会不可避免地随时来袭，但是如果能给这些事件的紧急程度设置个标准，不直接插手处理那些低于标准的事务，那么诸多令人分心的琐事还是很好掌控的。一位超市企业CEO并不避讳自己初入职场时的恐慌：“我觉得我的工作就是要解决和消弥一切问题，工作变成了全天候；那是恐慌型管理，而不是有领导力”。

　　作为一名企业CEO，该如何保证不被那些从天而降的诸多问题引开注意力？方法之一是要明白不是每个问题都需要你来解决。有一位食品零售商这么说：“我需要知道这些事情，但并不是说我要亲自去解决。”另一位CEO说，只有当突发事件或像兼并收购或是管理方面的重大问题，他才会插手。

　　第二种掌控问题的方法是让大家了解你不会因为任何意料之外的状况而惊慌失措。一位CEO说，他宁可及早介入那些有潜在危险的事务，使其不至于膨胀成一个更棘手的问题。一言以蔽之，有选择地处理问题能带来诸多好处。“关键在于面对重大问题不要恐慌，或是令人感到你非常紧张。”

　　学会搭建团队

　　65%的CEO称，人才和人力资本是首当其冲的要务，但也是最困难的事情，必须尽快建设好自己的团队。通常你会很容易花上许多时间寻找相关信息，试图慢慢说服最好的人才加入团队。但是，他们实际上下了不少功夫有意识地加快了这一过程。几乎没人后悔在人事抉择上速战速决。

　　那么，哪些因素阻碍了他们尽快做出决定？许多新任的CEO认为自己没有足够的信息对业务和管理团队中的每个人都做出完整判断。

　　缺少对相关人员的可靠信息是令人难以做出抉择的最常见原因，特别对于初来乍到的领导者，他们甚至搞不清楚公司有什么内部矛盾。一些人也承认，最初他们缺乏信心，导致很难相信自己的直觉。因为当企业是建立在一个复杂架构之上时，很多执行官都会觉得在做出决定之前，必须有充分的数据依据。

　　一个重要的方法是获取某些帮助。没有一个CEO会换掉整个管理团队，但是每个CEO都需要在合适的位置上安排合适的人选。大部分CEO通常会把关注点首先放在财务总监及人力资源总监的职位上。CEO若能和一位能干的人力资源总监合作，就能系统有效地迅速做出相应改变，而财务总监掌管着企业账目，从而能有助于CEO控制业务。“有了好的财务总监和人力资源总监相助，你就能掌握全局。”一位公用事业公司的CEO如是评价。

　　定下基调和节奏

　　作为领导者，CEO们说他们能够给公司定下基调，起止有序，以配合自己的管理理念和战略需求。“你要成为那个击鼓者，而不是跟着鼓点亦步亦趋。”一位CEO总结道。

　　建立基调是树立榜样过程中的一环。顶尖的执行官们是“总导师”，他们的言行举止、气质态度充斥在企业的每个角落，为其他人诠释成功之路树立了榜样。

　　一旦定好调子和节奏，你需要建立一个迅速反馈的流程，并不断按实际情况加以改进。公司领导人通常的想法是根据已确定的首要任务，决定采取什么行动，如何动员企业组织，制定工作时间表。但是这种方式缺少了一些重要元素，比如说企业应该做些什么来发起动员？参与人员有哪些？他们应该何时采取行动？

　　设定基调和节奏的秘诀还在于运用正式和非正式的交流方式。不是每项重要问题都能在委员会会议或是管理层汇报中沟通的。一位企业CEO说，他尝试将每周一的时间预先空出，专门用于不设具体议程的非正式会议。另一位CEO则说，大家都知道他的办公室大门总是敞开的。

　　“我总为同事们留出一定时间。如果事关重大，他们可以在五分钟内联络到我。我就好比是足球队里的自由人，当哪里有需要的时候，我总能在很短的时间内迅速就位。”

　　简化战略主题

　　在一个庞大的企业组织内部传达沟通战略计划的最佳方案之一，就是首先落实相关的业务优先顺序，并将其简化为几条简短扼要、通俗易懂的主题。大多数企业机构只能在同一时间内有效执行3到5个主要项目。

　　所以上层管理团队必须要花点时间，把一个通常是很复杂的战略计划分解为几个清晰的基本部分，使其能容易地在组织上下贯彻实施。CEO的角色就是要化繁为简，并且专注在几个简单易懂的主题上。

　　比方说，当一家企业要并购另外一家企业时，其战略至少包括4个基本要素：一是市场计划，砍去亏本的市场；二是财务计划，解决资产流动的问题；三是门店布局计划，提升顾客购物忠诚度；四是人力计划，把公司改造成适宜工作之地。

　　除了拥有这些简明扼要的战略主题外，CEO还必须不失时机地重复强调这些主题。一位零售企业的CEO说，他我采取的是10对30对300的方针进行信息沟通，意指其直属的管理层级。

　　然而，这方面的努力可以进一步加强，其中重要的一点就是把绩效管理活动和公司战略主题联系起来，使口号和行动相匹配。此外将制权和责权下放会促使领导层深入企业内部，充分消化贯彻大小任务。同时，按这些任务的构成和主次顺序，设定一套绩效文化，让所有员工明了只有在这几个要素上有所表现才能使整个企业走向成功。

　　再清楚不过的是，简单扼要的战略主题也能帮助CEO赢得投资者和企业下属的支持。一位快消品企业CEO说：“我花了很多时间来使下属领会公司战略，从根本上向他们说明了那些用来衡量企业经营的标准，由此体现出我们战略优势与对手弱点所在。这一点给我加了很多分。”