这个事情发生在某公司刚采用软件外包服务的时候。相对于这家公司原本合作过的一两家规模较小的企业来说，这家外包公司一开始就给CIO留下了很深的印象，派了个老外来谈业务，开发的方法论以及整体的架构都看起来非常专业，很快便与对方总经理见面详谈，认可了对方经营团队表现出来的专业度。到实质的项目合作阶段，从签定NDA防止泄密开始，到提出规格书给对方，到具体排定开发进度以及报价，在报价阶段，对方展现了非常大的弹性和诚意，很快双方就签了约。

　　项目前期，一切都还在控制之中，部门的项目经理在前期跟CIO报告过对方除了项目经理以外的人员都毕业不超过一年时，CIO认为对方的管理制度应该解决和面对这类问题，甲方只要定期审核项目进度就可以了，所以不以为意。

　　到了项目的后期阶段，问题终于爆发出来了。首先是要求对方做功能性的演示，发现整个流程甚至不能完整跑完，对方为了赶进度，居然没有做好内部的QA环节，导致质量出现很大的问题。然后再出现很大的效能问题，程序的效能慢到无法接受，用户界面的友好性也完全无法接受。这个时候，他们的反馈居然是这些并没有明确定义在甲方提供的规格书当中，所以并不能算是乙方的问题。实际上，通过检查源代码，发现乙方的5个开发人员是完全各自按照自己的思路开发，而非遵循通常的统一开发流程。

　　还好，对方的销售人员还算愿意负责，但这个时候又发生了几件事情。

　　首先，开发人员产生很大的抵触情绪，认为他们按照规格来开发是没有错误的，现在要返工，对开发人员是不公平的，这个情绪直接导致开发人员效率不高。再者，发现项目质量有问题之后，对方的QA开始投入项目中，在项目质量及项目进度的双重压力下，居然导致了QA以及开发人员的对立，对方销售人员答应的进度因此一再跳票。用户则不断地在内部质疑项目到底何时能够上线。更离谱的是，乙方的项目经理居然在这个节骨眼，被抽调到另一个大客户的项目中。这导致甲方不得不要求就地结案，不付尾款。最后找了一个原来报价高出很多的供应商来做收尾工作，系统上线至少被推迟了3个月。 （戚各）