Lifeson在全世界拥有超过5万名员工，它们是世界上最大的没有集中员工信息库的制造商之一。

　　在20世纪90年代后期，Lifeson终于下定决心着手实施一个全局性的ERP系统。它们并没有想一蹴而就，而是做好了分阶段实施的准备。项目实现是从多个国家一起启动的，Lifeson想要很快地启动本土的项目，因为其他国家的项目已经在运行了。

　　现在回头看，正是这个原因导致Lifeson的很多本土关键人员从一开始就反对这个项目，并且没有及时反映出他们的观点，而不得不面对新系统这一现实。他们中的很多人都希望，这个项目不要影响他们的日常工作，希望它尽快结束。

　　由于公司信息混乱的问题没有解决，使得新系统的敌视者从项目一开始就能够，至少是部分地破坏这个项目。Lifeson并没有改变业务流程，也没有让之前的系统退出历史舞台，而是要求Jordan Consultants动态地定制ERP，这使得公司混乱的系统架构中又新增了一个成员。

　　奢望Lifeson的每个人对待新系统都保持同样意见当然是不现实的。有的人认为新ERP系统会对原有已经运行数年的系统造成冲击，影响个人的工作，这是很正常的，但这样的人也不会多，而且往往是个人私下的想法，这通常是不会形成气候的。

　　项目实现最开始是在美国之外的三个国家同时启动试点的，它们分别从不同角度列出了一大堆系统问题。而Jordan Consultants在这些国家的技术人员不足以解决这些问题，无法引导项目的进展方向，也无法做任何关键性的决策。

　　当这个项目最终实施到美国本土时，项目遇到了最为常见的问题——预算超支。在这个问题上，Lifeson又做出了一个无比错误的决定，他们放弃了一些ERP核心模块的实现。例如，在培训方面，Lifeson决定不实现其核心的员工信息模块，而只实现了ERP的培训模块，这就像是买了一棵没有树干，而只有树枝的树一样。这样，即使是 “是不是所有的销售人员都接受了产品培训”这样的简单问题，系统也无法回答。 （江文）

　　■链接：失败原因剖析

　　Lifeson的案例说明：那些试图改变企业工作流程的系统很容易受到高管的破坏，哪怕他们或许只是很单纯地相信他们公司的需求与其他公司不一样。这种想法往往也是有一定道理的，尤其是那些从来没有在其他公司工作过的高管，以及那些快要退休的人，他们的保守与坚持也都是情有可原的。

　　Lifeson想要将新的系统整合到他们原有的混乱的系统架构之中。这个导致系统失败的重要原因归根到底还是企业的管理和计划问题。而一些高层相信他们公司的业务需求是独特的，因此需要一个结构复杂、延续已有系统操作方式的系统。然而，所有这些假设都是错误的。