Q店长是上海一家大型连锁超市的资深店长，现已过不惑之年。在追随这家公司成长的十几年中，她一直认为自己是一名成功的店长。从经营业绩来看，其所在的标准超市，尽管不断受到周围大卖场和便利店的挤压，但是在Q店长出色的经营与管理之下，还是扛了过来。

　　不过，自去年以来，Q店长感受到的压力似乎越来越大，以前，在方圆两三公里范围内只见到3家大卖场，而现在却已经有6家大卖场，而且大都是外资大卖场。

　　在这种激烈竞争的形势下，虽然总部一直在调整策略，比如推进品类管理、必备品的缺品管理、加强生鲜经营能力、提高配送的满足率、升级门店POS系统和管理信息系统、更多的店长培训等等。但Q店长对于店长这一角色定位的认识，已经从过去只管不折不扣地执行总部制定的策略，渐渐转型为店长也要像一名战地指挥员一样，根据战场上的具体情况，配合全局的情势给予因势利导。　

　　寻找分析关键点

　　这就要求店长必须具备相当的经营分析和表达能力，如此才能够与上面顺畅地沟通交流，以谋求支持配合，对下面能够准确地把握每次市场竞争活动的进攻点，以业绩博得下属信服，有效地领导部下，并以更强的竞争力去实现门店的经营目标。

　　但是对于如何做好经营分析工作，Q店长还确实难以把控。每月除了做一些简单的同比和环比，再看看分时段的销售和客流量、还有客单价，别的似乎就分析不出来什么了，而且即便是这些信息也是通过门店管理信息系统直接获取的，自己很少再去做什么深入的分析，也不知道应该做怎样的分析。

　　她也还庆幸，自己的水平还算是不错的，基本上能够把几张报表关联起来去发现一些问题，然后通过这些问题的解决，引导门店经营管理水平逐渐提升。公司里的许多店长就连这些现成的报表都看不懂。对于有些店长来说，单一的报表还能够明白是什么意思，但是几张报表关联起来去寻找有价值的信息，即寻找门店经营的薄弱环节，大多就傻眼了。

　　但是，现在Q店长面对的是比自己实力强大得多的大卖场，要从这些大卖场口中夺回消费者，无异于是虎口夺食，这时就是看谁更会算，谁算得更准、算得更快，只有算得准算得快，行动才有方向，取胜的把握才大，否则就只能是左右摇摆瞎折腾了。

　　Q店长虽然明白这些道理，但苦于自己的经验积累和知识结构还未及这个水准，所以每每想起这些就有些惶恐不安，但又不知怎样做才能够提升自己的经营分析能力和表达能力。　　

　　消化公司经营意图

　　Q店长能够站在店长的位置看得这样高、想得这样远，确实是不多见的。因为我所见到的情况，基本上都是分公司总经理布置任务一二三，然后区域经理稍作补充发挥，也做一二三，最后到店长这里也基本上还是一二三，无非是把其中难办的打个折扣，与本门店情况不符的予以消极怠工或者干脆不办，而能够做到这些的也就算是很不错的店长了。

　　Q店长不仅能够出色自觉地做到这一点，而且每次都能够很好地消化上级领导的意图，把这些领导的意图与本门店需要提升的方向有机结合，借力打力，在门店的经营提升方面起到事半功倍的效果。

　　关于在连锁企业中店长究竟应该扮演一种什么样角色的问题，大卖场的店长应该拥有足够大的经营管理自主权，已经没有太多的异议了，但是对于标准超市和便利店一直有两种声音。

　　一种认为消费者的消费是不断趋同的，信息系统能够有效地把握这种趋同性，所以应该不断升级信息系统，让系统来把握住关键需求，店长则逐渐傻瓜化；另一种观点认为，虽然表面来看，消费者的消费趋同是大趋势之一，但同时也有一种趋势也不可忽视，那就是消费者的消费越来越个性化、越来越差异化，趋同性与差异性似乎是并存的。

　　此外由于商圈和消费者消费层级的差异，每一个门店所面临的真实消费差异其实是挺大的，傻瓜化的管理不利于捕捉这种差异性的消费并给予满足，不利于企业实现差异化和个性化的经营。

　　我最初的时候还是挺赞成第一种看法的，后来当我考察了国外的便利店和标超的管理以后，开始质疑这种观点，直到我直接管理数百家门店的时候，我开始转向第二种观点。因为即便信息系统再发达、上面的领导再聪明再勤奋，都是无法替代一线作战的店长做很细微的决策的，正是这种细微的恰到好处的决策才使得每一家门店真正富有竞争力。

　　只有到一定程度的细微细致，才能够紧紧抓住每一个消费者的心，特别是那些对于门店很关键的高价值客户的心，而这些高价值客户的消费往往是特殊的、独特的。

　　这也正是7-11这样的便利店为什么会成功，他们的信息系统已经遥遥领先于对手了，但还是非常重视通过督导队伍来实现每一家门店恰到好处的差异化的独特经营。尽管可能80%的商品在绝大部分的门店是相同的，但正是另外20%商品的精挑细选才造就了门店之间经营管理水平的差异，而这20%的商品往往会带来40%-50%以上的利润占比，而这才是问题的关键。　　

　　毫厘之间实现差异化

　　实现这种差异化经营的最核心要素正是店长的经营分析能力，只有善于分析，才能发现目前经营管理中的不足点，并对目前的经营管理活动进行恰到好处的微调。如果没有这种经营分析能力支撑的话，人们就会反复摇摆地去试，即便好不容易找到最佳结合点，不想消费者行为又变化了，还得再去捉迷藏式地左右调试，这过程当中不知会浪费多少宝贵的资源和多少机会成本。

　　也许精细化管理与粗放式管理的最大区别就是：精细化管理是通过无限接近最佳点来稳步提升经营管理水平的，而粗放式管理则是通过在最佳点四周盲目地调过来又调过去，想捕捉这个最佳点，但却发现这个最佳点总是在和自己捉迷藏似的，学习的成本非常高。

　　在我们的日常经营分析中，常见的经营分析和表达问题有：经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦、表达的逻辑混乱。

　　无逻辑经常体现为既有重复又有遗漏，因果关系、关联关系错乱；经营分析不深入体现为总是在表面做一些分析，深入不到问题的根本，深入不到可以采取措施的着眼点，抓不住问题的关键点，显得很肤浅很表面；经营分析不聚焦体现为经营分析似乎面面俱到，但是形不成一个集中的火力点，使得后面要采取措施时左也不是右也不是；表达的逻辑混乱体现为不能以清晰的逻辑框架迅速地告诉别人自己的结论和支撑的依据，说服力不强。

　　针对经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦这三类典型的经营分析中所存在的问题，我们可以用经营分析七步法来有效地提升我们的经营分析能力。这七步法是：确定问题；识别问题的原因；设定解决方案的必要条件；集思广益；挑选一个解决方案；成本效益和风险分析；做出决策和行动计划。

　　针对表达的逻辑混乱这一典型的经营分析报告表达中所存在的问题，有效的解决方案是按照金字塔原理进行表达。简单地说，就是先提炼出一个核心的观点，即金字塔的塔尖，然后寻找支撑塔尖的依据和理由，即第一层依据；接着再寻找支撑第一层依据的理由，构成第二层论据。这样层层分解，直到金字塔底部的第N层，就构成了一个严密的金字塔表达结构。 （丁宇贤）

　　漫谈——用服务心态做管理

　　一晃，做卖场管理工作小3个月了。对自己这个门外汉来说，除了7点多上班，晚上8点多走，每天不同时间、不同楼层，都要多走多转，就是希望通过大量的时间服务，以更快了解卖场实际运营状况。

　　但计划总是没有变化快，一线管理是变化管理，更多时候是事情推着人走，变化的事情马上需要做决策；同时也是速度管理，要快；更是细节管理。卖场是一个生态圈，处理一件事要想得周全，更要注重细节，一线管理也是人性化管理，要协调方方面面，个人的好恶不重要，重要的是处理事情时要尊重人。

　　卖场运营，要用一颗服务的心去做管理的事，也就是说简单粗暴的管理可能一时有效，但处理不好会酝酿出更多问题。另外还要坚持原则，拒绝吃拿卡要，拒绝各种诱惑，一碗水端平。不管是商家之间的问题处理还是商家与消费者之间，都要用服务之心去感化，问题也就更容易解决了。

　　用服务的心做管理的事，更多要理解那些年轻的从事市场服务管理工作的同事，不管是会员，还是商务，统一收银，投诉接待，物业服务等等，卖场的管理要融合在服务中，用服务的方式做管理，这样通过商家和销售人员给消费者传递卖场方的文化和经营理念。

　　卖场运营，更多地需要学习了解厂商、渠道、终端商家之间各个方面的内在联系和关系，更要对产品知识，品牌品类进行认真学习，敢有勇气破解难题，不回避问题，错了就改，坦诚相对，这样就会凝聚更多正向的能量，使得卖场朝着更好的方向前进。

　　卖场运营，用服务的心做管理的事，我们就能看到更多美好的东西，强化和放大美好，丑陋的东西慢慢消失了存在的环境，自然也会消失。当然，这也不是一刀切的问题，严格管理是针对卖场恶意扰乱，必须要根据签订的合同严格执行，不以规矩不能成方圆，这也是为了服务好更多数没有违规的商家，管理也是做服务。

　　卖场运营，用服务的心做管理的事，是基于对人性的尊重，用管理的手段护航服务，也是在做服务。作为商超企业基层管理者，要实现职业生涯提升，正确的心态最重要。

　　(李健航  作者为某商场楼层主管)

　　策略——找出门店问题  止住销售下滑

　　门店状况：

　　近期，某店销售一直在下滑。根据一线调查以及与店长的沟通，笔者总结出该店主要存在以下问题：

　　商品缺货严重，去年同月份销售Top500商品中，零库存以及支持不了一周销售的商品库存超过150个；应季商品上架晚，；DM商品没有价格优势，DM主题商品不突出。

　　没有特别吸引顾客的商品。另，部分畅销的DM商品一两天后就断货；店面没有自己的特色和主力商品，没有适合店面主力客户群的优势商品；大部分供应商用堆端来进行商品展示或者是清理库存，而不是陈列应季或者促销商品；相当一部分供货商是根据其库存商品来给超市送货，而不是按照超市的实际缺货送货。

　　改进措施：

　　狠抓商品的断货，特别是畅销商品和敏感商品的断货。

　　这些商品是店面销售的主力和顾客比较关注的商品，对保持店面正常销售和顾客的忠诚度有很大影响。对于部分长期断货的商品能否及时封锁，畅销商品的长期断货能否给予供应商一定的制裁？部分商品能否采取自采的方式来保证我们的销售？

　　同时，要做好断货商品的空位管理，商品卖完后，促销员会随手把价签翻过来，或者直接抽走，同时把空出来的位置横向拉面。依靠排面订货或者供应商自订货很容易导致商品单品的流失。而通过空位管理，即断货商品价签在原位陈列，旁边标注缺货标识。这样既可以提醒店面关注此类商品，也可以提示顾客商品暂时缺货。

　　通过打折和出清方式尽快处理过季商品，加大速度引进应季商品。

　　由于该店是当地最大的连锁零售店，要起到引导当地消费潮流的作用。同时，通过不断地引进新品，也使顾客对我们店面保持一种新鲜感。新品引进要有超前意识，即提前一两个月开始引进下一季的商品。

　　DM刊的制作要有前瞻性、计划性和目的性。

　　每档DM主题要突出，DM商品要提前做市调，做价格比对。促销价格一般降原价10%以上，但不超过50%，以免给顾客造成店内乱加价的印象。

　　对DM商品的缺货管理要规范。供应商缺货要有一定的处罚，比如单店缺货一个罚款100元，这个要写进合同里，制约供应商。因为DM商品不仅仅是销售的增加，还有一个价格形象和商品形象的问题。如果DM商品两天就断货，会使顾客对超市产生不信任感，认为我们的供货能力有问题。

　　店内的堆头和端架的销售要做统计。

　　堆端商品连续三天销售量过低（不足正常陈列的3倍），堆端商品就要进行调整，若供应商没有替代商品，要坚决予以撤换。换成店内畅销商品，以此来督促供应商提供适销对路的商品。端架最多陈列1-2个商品，而且最好是此通道相同或者关联商品。

　　端架有两个重要作用；一是陈列促销商品，二是端架还要起到指示的作用，要通过端架商品的陈列，来告诉顾客我们的商品区域。尽快调整堆头和端架商品。（畅销、季节、敏感）75%的超市顾客购买属于随机购买，所以，要在顾客的动线堆头上尽量陈列价格敏感商品或者随机购买性较强的商品，以此来增加我们的销售。 （倪明）

　　技巧——引导顾客“随意”购买

　　心理学研究表明，许多消费者的购买决策都不是经过深思熟虑的，而在相当程度上受到购买现场一些营销组合和安排的影响。

　　在美国，有研究人员做过这样一个实验。他们在电影院里免费赠送爆米花。这种爆米花并不是新鲜出炉的，而是五天前做好的，所以口感也不会太好。研究人员在免费派送前设计了两种包装，一半的观众拿到的是小桶装的爆米花，另外一半拿到的是大桶装，当然事先都没有告诉观众爆米花并不新鲜。

　　电影结束的时候，研究人员发现，尽管人们并不喜欢这种爆米花，但拿大桶的观众所食用的爆米花总量要比拿小桶的观众多53%。

　　研究人员用“无意识选择”解释这一现象，就是尽管观众并不喜欢这种爆米花，但在影院，爆米花并不是观众注意的焦点，在消费的过程中，并没有去积极有意识地去评价产品，因而给他们提供了大桶，他们就多吃一点，提供了小桶，他们就少吃一点。这也反映在消费者的购买过程中，最初的一些营销安排对于他们的选择影响很大。

　　超市里也能看到类似的现象。在一家卜蜂莲花超市里，笔者观察到：长期以来，这家超市在每个蔬菜和水果摊位上都提供一大卷免费的塑料袋，这也是大多数超市的做法。但是从近日起，情况发生了一些微妙的变化。

　　最初的变化是，超市不再在每个摊位上放置塑料袋，而是放置几卷在负责给蔬菜水果称重的柜台上，统一提供。再往后，袋子的尺寸也减小了。去年的一天晚上，我去超市买苹果，发现超市里只有小袋子。但是我想找以往用过的那种大袋子，就问负责称重的那个超市工作人员，她说：“很多顾客到这里发现这种袋子可以作为家里的垃圾袋用，所以即使不买东西也会拿走几个袋子。”但是因为袋子比较小，所以最终我只买了4个苹果。

　　称重时，出于职业习惯，我跟那名工作人员说：“我理解超市控制成本的想法，但是我本来可以买多一些，现在袋子这么小，所以就只能少买几个。”她给了我一个很有意思的回答，说：“如果你真想买，你还可以多用几个袋子啊。”

　　其实，对于很多购买，我们没有明确的标准。一项麦肯锡在中国市场的调查显示，只有22%的顾客在进入超市前有明确的品牌购买计划。换而言之，很多消费者购买是受到超市一些具体安排的影响。

　　拿买苹果的例子来说，在进入超市之前，到底买4个、6个，或者8个，我自己都不知道。比如袋子大的时候，我不介意多装两个，袋子小，我也不介意少买两个。

　　超市这样做，可能是得不偿失。诚然，超市把大袋子换成小袋子，因为尺寸变小，不再适合家里装垃圾用，因此，减少了顾客拿袋子的现象。但是，节省下来的成本，和由此造成的销售损失，哪个更大呢？ （杨家业）

　　方向——开业迎来三道槛

　　一个购物中心开业往往要面临“三道槛”，即开业后三个月、半年、一年，这三个时间段就像孙悟空的三道紧箍咒，念得不好，可能会“疼死人”。

　　SHOPPING MALL开业后，其实就是进入商业地产的核心即运营环节，开业后如何顺利地跨越这三道 “门槛 ”，如何通过有效的、标准的运营手段与管理措施，确保成功运营以提升商业物业的价值，持续地提升物业的租赁收益？

　　建立经营预警机制：每天关注与走访各商户销售状况，对商户的货品款式（菜品）、价格带、橱窗美陈、营销方式、员工服务等实际问题提供专业经营指导与培训；每周或每月进行汇总分析，并根椐各业态、各业种商家的预警及时沟通与分析，把问题控制在萌芽状态。

　　完善品类/品牌配置：开业后商户货品适销对路面临考验，此时要协助商户经营调整，同时做好各楼层品牌调整预案：如现缺乏国内二线品牌女装、日韩系女装、女鞋女包、名表/配饰、品牌箱包或东南亚特色美食等。

　　进行二次招商储备：一个MALL开业后会有部分曾沟通但未能引进的优质品牌重新关注，利用开业效应，重新洽谈，及进调整。建立区域品牌资源库，利用商家答谢会或调研等，对符合项目定位的品牌，通过各种渠道与商家建立合作关系，以备未来及时补充。

　　树立品牌：第一年的重点是在项目所在城市或地区树立项目的品牌与主题形象，将MALL的全新业态组合模式，在广大市民心里打上烙印（策划部以软文介绍、形象包装、主题活动、推广等）。制订全年到每月或每周的具体营销推广计划与费用预算，培养一批本地稳定的购物习惯和忠诚度高的目标消费群。

　　财务目标：一个大型商业中心或MALL往往少则投资逾数亿多则10亿以上，回收期一般需10年或以上更多，首年年度财务目标多少？分解到各部门的经营指标多少？明确运营成本如何控制、如何开源节能、开源创收来达成财务目标？这是项目开业后必须重视与解决的。 

　　运营状况评估报告：开业3-6个月内，由营运部门依据经营状况、市场调研报告、消费者调研报告等对MALL的定位和业态组合须进行全面客观的评估。 （熊杰）

　　寓言——虔诚的神父

　　一个小镇，下了一场非常大的雨，洪水开始淹没小镇。小镇教堂的神父还在祈求上帝搭救他。

　　一个救生员驾着舢板来到教堂门口，跟神父说：“赶快上舢板吧！”可神父一动也不动，仍然虔诚地作他的祈祷。“不然洪水会把你淹死的！”神父说：“不！我深信上帝会来救我的，你先去救别人好了。” 救生员上前怎么劝告，都无用，他只是虔诚地祈祷上帝。救生员无奈地驾着舢板离开了。

　　过了一会，又有一个警察开着快艇过来，对神父说：“快上来吧，不然你真的会被淹死的！”“不，我要守住教堂，我相信上帝一定会来救我。你还是先去救别人好了。”神父说。警察又无奈地离开了。

　　又过了一会，洪水已经把教堂都埋在水下，仅仅剩下尖尖的高顶和十字架了，神父不得不随着洪水的上升，爬上教堂的房顶，向天空张望，嘴里还在咕哝咕哝地祈祷，心想上帝一定会来救他。他听到一阵轰鸣，可来的不是上帝，而是一架直升飞机缓缓地飞过来。飞行员向他丢下了绳梯，然后对着神父大声喊叫道：“神父，快抓着绳梯爬上来，这是最后的机会了。” 

　　神父意志很坚定，他说：“不，我要守住我的教堂！上帝一定会来救我的。你还是先去救别人吧。” 

　　飞行员定位在他的头上劝了好一阵子，神父仍抓住十字架向上帝祈祷，不理睬他的劝告。 洪水滚滚而来，一个大浪把神父和他抓着的十字架，一同推倒了。固执的神父，还没来得及思考上帝为什么还不来救他时，就被大水吞食了。

　　神父死后上了天堂，见到上帝后，很生气。“主啊，我终生奉献，虔诚地侍奉您，为什么你不肯救我啊？”他质问上帝说。

　　“我怎么没有救你？第一次，我派了舢板来救你，你不要，我以为你担心舢板危险；第二次，我又派一只快艇去，你还是不要；第三次，我以国宾的礼仪待你，派了一架直升飞机来救你，结果你还是不愿意接受。”上帝说。神父哑然了。

　　启示：在企业组织运行的现实中，面对市场竞争，往往也会使得经营者迷失方向，正如寓言中的神父。其实在企业竞争实战中，一些表面看上去不属于自己的机会，只要我们转变一下观念，就可以使局面豁然开朗。

　　同时需要提醒的是，千万不能犯教条主义的错误，机会是需要用自己的智慧去把握的。 （子萱）