店长究竟是管理者，还是作业类员工？这一直是各大连锁零售巨头讳莫如深的问题。一方面，店长承担着管理者超负荷高强度的工作压力；另一方面，没有时间没有自由关照家庭，最终导致店长们的“幸福感”远远低于社会平均水准。

　　有多少老板知晓和理解店长们诸多的烦心事？

　　第一等烦心： 有职无权？

　　一般情况下，连锁零售的店长承担着以下三种类别职责中的一种：一是承担销售额的责任；二是承担销售额及利润的责任；三是承担销售额、利润及损益的责任。其中第三种更类似门店总经理的职责，承担责任最大，当然自主权相对较大。

　　连锁业中，单纯承担销售额责任的连锁店店长越来越少了；按照第二种方式仅承担销售责任的店长则较多；但也有的公司推行第三类职责体系，要求家电连锁店店长承担门店全部的运营责任。

　　至于店长的权限，第三类职责的店长权限范围最广，基本包括：人事招聘、管理、辞退权限；促销、店铺布置、活动策划及组织权限；费用控制权限。但并不是所有连锁公司都放心自己店长的能力和水平，更多的时候他们更担心总部的控制力是不是会被削弱。尤其是那些总部官僚习气非常严重的公司，其总部的人员更倾向于分散责任、集权管理，因此出现很多店长承担门店总经理职责、但并不享有相应权限的情况，因此造成连锁业店长们职责权限不对等的情况也非常普遍。

　　不过，在业绩没做好的情况下，过分讨论店长职责与权限的问题意义并不大。可以确定的是，对于连锁店店长而言，履行店长职责，全力以赴做好销售，细致周到地服务好顾客，确保门店业绩增长，将是一个永恒的话题。

　　所以，上面所谈到的职责并非店长职责的全部，或者说仅仅是连锁公司总部对店长量化考核指标。销售、服务、店铺整备、人才培养以及工作协调等基本职责，对于优秀的连锁店长来说，一个都不能少，每个都要做到最好。

　　第二等烦心：待遇可怜？

　　在厘清店长到底是不是管理人员的问题之后，各大零售企业一股风地开始放宽对店长休假的限制，对于强迫店长们过度加班的问题也变得重视起来。

　　当然，无论怎么调整，包括店长在内的零售业从业人员，还是无法像平常人那样休假，也无法像平常人那样“朝九晚五”正常上下班。这既有零售业的特殊性所限定的原因，同时又取决于各大公司的态度，短期内无法改变。

　　店长作为一个特殊的工种，专业性及人际交往能力等要求都非常高。但无论是行业平均水平还是体系内的纵向比较，店长工资收入及福利待遇尚有诸多不合理的地方。

　　以日本为例，据一份商业界专业杂志对100家零售公司开展的询问调查显示：日本店长的平均年龄为42岁，年收入为558万日元，周平均工作时间50小时以上，月均休假时间7天以及带薪休假率15%。

　　在我看来，对于40岁左右的“上有老下有小”需要承担家庭责任的店长们而言，700万—800万日元的年收入，应该不算过分。据我了解，在日本的一些公司给予大旗舰店店长的年薪，也有高达1000万日元以上的情况。但是，1000万日元级年收入的店长毕竟凤毛麟角。

　　各大连锁公司适当调整提高店长年均收入水平，在经济复苏的前夜虽然是一个两难的问题，但却是保证店长们最高积极性，带动门店业绩逆势增长的最好方式之一。毕竟与其提高或勉强保证总部那些官僚习气但并不能直接带来销售业绩和利润的职员们的年收入，倒不如干脆把不断削减的人力资源成本有选择性地倾斜到店长及终端作业群体。这样更加有效，更加立竿见影。

　　第三等烦心：难以顾家？

　　前不久，在一次闲谈时谈到店长离婚率的问题。尽管目前尚没有有关店长离婚率的统计，但是在我10多年的行业从业经验中，所接触的由于工作太忙，照顾不了家里而不得不离婚寡居的店长数量每年都在增加。甚至一年中所听到店长离婚消息，比我接受的结婚请帖还要多得多。

　　其实原因很简单，店长们从早上8点离家上班，到晚上11点之后才能下班，甚至11点以后很多店长还要在店里面准备次日的工作，直到凌晨才能够回家。很多店长夫人（老公）不能够理解这一点，孩子们就更不能理解了。

　　实际上，店长们也有偶尔早回家的时候。但是，如果总部或上级来店检查，到时候店长们免不了要挨上一顿颇伤自尊的斥责。

　　很多连锁公司强调工作就是一项事业，事业当然要凌驾于家庭之上。所以就出现了很多卖命的店长。但是，我认为工作并不是人生的全部，而家庭则不仅仅是社会的基本单元，而且还是人生最重要的组成。没有幸福的家庭，就没有成功的事业；成功事业并不意味着将拥有幸福的家庭，而幸福的家庭是成功事业的基石，这就是中国古语“家和万事兴”的道理。

　　因此，我奉劝那些已经结了婚的店长、还没有结婚的店长以及没有恋爱的店长，还有那些和店长工作性质类似的零售业人士：请早些下班；下班请早些回家。回家的路上，请偶尔帮自己的爱人或孩子带一份“歉意的爱的礼物”。回到家后，请不要以工作一天劳累为由，享受家人的照顾；更不应该把工作中的压力和怨气带到家里。而应该主动做一些家务，辅导孩子功课，教育孩子人生道理等，履行“为人夫（妇）”或“为人父（子）”的家庭责任。

　　其实，对于那些连锁业刚入职的年轻人来说，我也奉劝各大公司给予他们享受生活、谈恋爱的时间。有很多公司把长时间加班看作敬业与否的标准，严禁内部男女职员交往，但又不给他们创造外出交往的时间条件。这样下去必将限制人的正常发展，也注定只能接受“被麻醉的人只能创造被麻醉的业绩”悲惨结果。

　　我所知的某些公司，员工内部恋一旦曝光，则其中必须走一人。此走乃不得不离职也。初步判断，1/3的三年期员工离职与此有关，按照年招聘5000名大学生测算，三年内至少1500名员工因公司恋离职，5年后则有可能累计达到2000-2800名。何也？公司禁止内部恋，员工根本没时间，最终导致一方离职，另一方苦苦相思，甚至惟有结对私奔，造成公司人才流失。所以我一直主张员工恋不应提倡，但更不应禁止，更不应打击迫害。（得平司  端木清言）

　　管理心得——关注员工疲倦期

　　上个季度的优秀员工突然跟我说要辞职，完全在我意料之外。

　　这一两年的用人难与招工难或多或少跟地区情况及整个行业有关。自从年节后，门店人力状况一直吃紧，现在剩下的也只有几个骨干人员了。

　　人员有限工作还是得做，所庆幸的是骨干人员的责任心与付出让我们还在持续进步，并未因现有的困难而止步不行。但最初我所担心的问题还是出现了。

　　当她向我递交辞职单时，“太累”两个字赫赫显示在原因栏上。不可否认，但直觉告诉我这并不是真正原因。

　　我们的门店280平米，现有人员为一店长，一主管，两收银员，两储干（分别负责食品与非食品），从这就可以看出柜台一线员工的工作量有多大。而收银员只是单纯做好自己的本职工作，在人员繁忙的情况下（比如到货），要求其做好店内防损工作。而储干要做的事就远远多于这些了。向我递辞职的是一位刚从营业员调为收银员的员工。

　　“就你现在的岗位与之前的岗位相比，你觉得哪个更辛苦？”我问她。“那倒是以前比较辛苦。”她想了想回答。

　　“那为什么之前表现都那么好，也不说累现在反倒说累了？”我继续提问。她只是很腼腆地笑着。我不得不承认，她确实是个实干型的员工，进公司快一年了，很少提出要休假，惟一一次就是过年说要回家，但因为人员安排不过来,所以就不了了之了。工作上都是勤勤恳恳的，交待的工作都会及时地去执行，虽然有时结果不是很满意，但作为一个好员工的标准，态度很重要。

　　“你现在每个月能拿多少工资？对你的工资还满意吗？”看着她一直红着脸不说话我又接着问。“每个月基本上可以拿一千六七，工资是还可以，但是我觉得我想出去看看。”她回答道。

　　终于说出辞职的真正原因了，并不是因为觉得工资低，并不是因为真的太累而是要出去看看这个“大世界”。

　　就现在招工、用人难的情况，我们公司近一两年来已经给一线员工涨了两三次工资，与同行相比我们一线员工的薪金应该算是数一数二的了，公司考虑到门店员工少又额外拿费用做门店的缺员补贴，最近考虑到马上进入高温期，又想另外拿一部分基金来给门店请一个搬运工以减轻门店员工的工作量。我想这一切的出发点都是为了让我们能共同度过这个缺员的难关。

　　“你真的想好了？”我问。“想好了。”她很肯定地回答。

　　“那你先去忙吧，过几天再给你答复。”我说。我想工作的事情应该是有经过深思熟虑的，以我以往的想法是只要人员允许，我绝不留任何想要走的人，当然先要知道走的原因。事后我让主管去跟踪其辞职的原因，还真发现了种种的事由，包括她自身的也包括我们工作中的。

　　从问题中发现问题从而更正错误的东西，我觉得也是一种进步。每个人都会有疲倦期，但这段期间内该怎么调整就需要自己或他人的帮助。而对于员工也是，或许是因为平时关心不够，工作环境紧张，休息不够，又或是？

　　总之，员工的状态不到位，影响的不仅仅是工作质量，还有我们的销售。所以，观察员工的一举一动也是店长的重要工作。

　　（杨柳  福建石狮华联超市分店）

　　分析——拿绩效说话

　　一位炮兵军官发现，在炮兵操练时有一名士兵始终站在炮管下，但此人却总是无事可做，军官仔细查阅军事文献后得知，炮管下的炮兵还是非机械化时代的产物，他的主要作用是拉住马的缰绳以调整大炮发射后产生的距离偏差。随着大炮自动化和机械化程度的提高，这样的角色明显不再需要。在军官的建议下，炮兵操练条例得到及时的调整，这名军官也因此得到了国防部的嘉奖。

　　故事的真实性无从考证，但其折射出的深刻道理却发人深省。一方面体现在由于大炮机械化程度的提高，致使这名不拉马的士兵所处的岗位毫无意义；另一方面却体现在不拉马的炮兵自身的麻木不仁和无视进取。由此，联想到我们企业，有多少岗位是可要可不要，甚至可以减掉的？

　　目前，在我们企业现有的组织架构下，这种不拉马的士兵和岗位仍然存在着，我们有必要认真地反省一下自己了。有多少部门仍然存在着无效的岗位，安排着无效的人每天做着无效的工作，产生了许多无效的费用。

　　在我们企业，创造价值的部门可以分三类。第一类是为公司直接创造价值的部门，如商品采购、门店营运等；第二类是为公司间接创造成价值的部门，信息、物流、企划、开发和人力资源、财务等；第三类是为公司辅助创造价值的部门，如党工团、安全、证照、工程、卫生、后勤等。无论是直接、间接还是辅助的部门，虽然像脸上的五官一样都很重要，但我们要倡导和鼓励一种向一线门店倾斜的好风气，一切以“业绩为导向”好氛围。全员要贯彻以业绩论英雄的企业文化，那就是“为企业带来效益，为企业创造价值的团队和个人就是企业的真英雄。”

　　我们必须勇于接受这种现实——在企业的心目中，最看重的是两个字——业绩。业绩对员工和公司的重要性不言而喻，企业要蒸蒸日上，持续发展，要靠好业绩，员工实现卓越也需要好业绩，没有业绩，一切都免谈。

　　“拿业绩来说话”不仅是公司对员工的要求，更是市场对企业的要求，市场不关心你是否忙碌。如果员工取得的业绩微乎其微，给企业创造的利润少之又少，或者再不时地给公司造成内耗，那么即使整天在公司里忙得团团转，又有何存在意义？

　　为此，作为一名员工，我们每天都应自省自己做了些什么，是否存在“不拉马拿军饷”的现象。无马可拉并不可怕，可怕的是无马可拉却浑然不觉，不管有用没用依然心安理得地站在炮下不动。

　　同时，每个岗位上的人员要做到自律和自强。在我们企业，那就是要树立这样的企业文化：想做事的人定会有机会，能做事的人定会有舞台，做成事的人定会有地位。因此，只要在企业里上班，我们就要时刻想着自省自律，时刻想着为企业创造价值。

　　对于我们企业，我们提倡经济型组织，实行扁平化管理，确保每一层组织的灵活性和高效性。我们宁愿要100个店长，也不愿意看到部门中那些无所事事，成天做着毫无意义的工作的人。因为100个店长通过经营门店，他们能为公司带来现金流，能增加公司的通道收入。而那些人浮于事的人只会给公司带来内耗。 （于树中）

　　寓言——“冒进”的钮扣

　　从前有个年轻的农夫，他要与情人约会。但小伙子性急，来得太早，又没耐心等待。他无心观赏明媚的阳光、迷人的春色和鲜艳的花朵，一头躺倒在大树下长吁短叹，感叹时间过得太慢。

　　忽然他面前出现了一个侏儒。“我知道你为什么闷闷不乐。”侏儒说，“拿着这钮扣，把它缝在衣服上。你要遇着不得不等待的时候，只需将这钮扣向右一转，你就能跳过时间，要多远有多远。”这很合小伙子的胃口。

　　他握着钮扣，试着一转：啊，情人已出现在眼前，还朝他笑送秋波呢！真棒啊，他心里想，要是现在就举行婚礼，那就更棒了。他又转了一下：隆重的婚礼，丰盛的酒席，他和情人并肩而坐，周围管乐齐鸣，悠扬动人。他抬起头，盯着妻子的眸子，又想，现在要只有我俩该多好！他悄悄转了一下钮扣：立时夜阑人静……

　　他心中的愿望层出不穷：我们应有座房子。他转动着钮扣：房子一下子飞到他眼前，宽敞明亮，迎接主人。我们还缺几个孩子，他又迫不及待，使劲转了一下钮扣：日月如梭，顿时已儿女成群。他站在窗前，眺望葡萄园，真遗憾，它尚未果实累累。偷转钮扣，飞越时间。生命就这样从他身边急驶而过。还没有来得及思索后果，他已老态龙钟，衰卧病榻。至此，他再也没有要为之而转动钮扣的事了。

　　回首往日，他不禁追悔自己的性急失算：我不愿等待，一味追求满足。眼下，因为生命已风烛残年，他才醒悟：即使等待，在生活中亦有意义。他多么想将时间往回转一点啊！他握着钮扣，浑身颤抖，试着向左一转，扣子猛地一动，他从梦中醒来，睁开眼，见自己还在那生机勃勃的树下等着可爱的情人。然而，现在他已学会了等待。

　　一切焦躁不安已烟消云散。他平心静气地看着蔚蓝的天空，听着悦耳的鸟语，逗着草丛里的甲虫，他以等待为乐。

　　启示：许多成长型企业都死于冒进。当一个企业心中只有目标，而忽略过程的价值时，便必然走向蔑视规律，迟早会自食其果。

　　适当的超前叫先进，过度的超前就成先烈了！企业追求规模、追求发展速度并没有错，但一定要保持组织的协调和步调的适当，万不能超越企业和行业发展的内在规律。“透支”式的冒进和扩张，即使不会导致“泡沫”立即破裂，至少也会让组织以更大的未来成本来偿还。 （施颇尔）