前言

　　每年父亲节的时候，都买一双内联升的布鞋送给父亲，200多块。每年父亲都小心的在鞋底上再粘上一层底子，这样便可以穿上一整个夏天。夏天的傍晚，父亲拎着一只大茶缸，走很远去别的小区去看人下棋，问他为啥不在自己小区看，父亲憨憨一笑：鞋好，软软的，穿着就想多走几步……

　　问过身边的人，几乎都对“内联升”这位像长者一样的老字号怀有莫名的好感。我想，这不仅仅是因为这鞋穿着舒服，而是凝结在老字号经营中的智慧与情感，使人肃然起敬……

　　历史沿革 

　　程来祥董事长（以下简称：程总）我看在座除了尹总（老舍茶馆尹智君董事长），好多人都是第一次来我们内联升，那我就先给你们讲讲内联升的历史吧。我们内联升是从清咸丰三年建店的，到今现在已有157年历史沿革，建店之初的定位是为宫廷服务。这说起来还有些故事：我们的创始人是天津武清县来京学徒的，名叫赵廷。此人很聪明，手艺好，从小有成就一番事业的想法，他在京中结识了宫廷中一个人称丁大将军的武官，和他合作出资组建了鞋店，有意识的将鞋店市场定位在为宫廷中的达官贵人服务。

　　内联升几经坎坷，现在恢复历史，定位为生产中、高档精品，服务对象为有一定消费能力的成功人士，就像我们老舍茶馆，是国外一些客人了解中国文化，民族特色的。创店之初，赵廷制鞋的产品是朝靴，当时朝服是有规定的，但没有专门做朝靴的店，所以他结识了将军之后，根据宫廷的需要，建了这个店做朝靴。产品有了定位，在制作上就非常讲究，用的都是当时最好的材料，做工也非常精细，这在店史里有描述，穿上以后官员上朝显得特别精神讲究，面料又黑又亮不沾土，这种朝靴在宫里大受欢迎；这是在产品上的定位，一是材料一是做工，老字号之所以长久不衰是因为有自己的特点，才能立于不败之地；同时在服务上也动了脑筋，来做鞋的官员，只要来做过一次，今后再做只要打发人来就行了，但是外界不知道有一份备档，后来被老百姓神话了，说内联升做鞋，本身不用去，做了就合适，这说明在一百多年前，他就有这个意识了，所以成功必然有成功的道理，包括在服务上也做得非常好。但是在内联升发展过程中，也不是一帆风顺的，比如在1900年吧，内联升也曾经被烧过；兵变了曾经被抢过——遭过几次灾，很快的恢复过来了。

　　后来进入民国时代，宫廷没有了，能为谁服务呢？当时的经营者很快的转变产品，转变服务对象，由于民国时的服饰和现在比较接近，于是开始做千层底和皮底的小圆口布鞋，那时主要做男鞋，定位依然是高端人群。经过几十年的发展，当时北京有这么几句口头禅：头顶马聚源，脚踩内联升，身穿八大祥，腰缠四大行，说明当时内联升的产品已经是一种名牌了。这句俗谚就是说：头上戴马聚源的帽子，脚上穿内联升的鞋，身上穿八大祥的布做的衣服，腰里揣着四大钱庄的银票，具备这四样，是当时的成功人士，所以内联升在民国时期，也是京城响当当的名牌！

　　到了解放前，由于那时候兵荒马乱，工商业者都是惨淡经营，物价飞涨；解放后，服务对象变了，56年公私合营，资本主义工商业的社会主义改造，这个店就是那时候迁过来的，从那时到改革开放前，内联升的服务对象都是工农兵阶层……做企业和大环境是分不开的，今天我们发展比较好，也是因为社会环境比较好，改革开放企业有自主权，产权清晰了，国家政策好，这样企业发展也好。那个年代计划经济统购统销，我上班的时候七十年代，国家下达计划，有一个表，那时北京专业鞋店有五六家，是分配的，例如说内联升一个季度五千双鞋，多了没有，按票供应。经过这个过程，大家也没有这种品牌意识，上到政府，下到工商业者、普通百姓没有品牌的意识，品牌的意识逐渐淡化，品牌的含金量逐渐流失。改革开放前在经济上统购统销，管理上是国有企业，改革开放后企业更加困难，80年代初，把企业推向大海，竞争逐渐激烈起来，有一批民营企业、个体户就是从那时候起来的。老字号企业，因为在历史上欠债比较多，挣的钱上交国家，花的钱控制比较紧，有些适应不良就垮了，那时候只有三条商业街，凭票供应买的人排队，托人买鞋，需要的售货员也多，后来随着商业网点越来越多了，人员冗员，设施陈旧，没有钱改变，就这样持续了十几年时间。当时内联升的领导也没少想办法，但是时代主客观的因素决定了企业不太好。企业这个阶段的转变发展大约将近十年的时间——我们是2001年改制，01年的销售额不到1500万，基本没什么利润，员工年收入不到一万，社会上平均工资大约在二万左右，2000年企业改制前后，感觉企业百废待兴。88年开业到2000年改制时没整修过，店铺所在的大栅栏都是这种古建筑，几年不整修的话，漆皮脱落很难看，货架也都晃晃悠悠，冬天该热的时候冷，夏天该凉的时候空调也不管用，热。那时候挺受罪的，我们的售货员都穿棉裤上班，手都冻伤了。到了夏天，空调机组震耳欲聋，但是因为店要开门客人才能进来，所以始终不凉快，到了三伏天最难过。这些条件不好还是次要的，更主要的是这么多员工，需要养家糊口，可是我们员工的收入到我们改制前那段时间都不太好。改制有了一个转折，当时区政府挺开明的，改制以后做了大量的工作，最主要的是人的工作，物质可以创造，但人的观念的转变是最难的，改制时我们承诺一切债权债务全都接过来，当时我们的员工200多人，大家一起共同奋斗，转变企业的面貌，当时还有一些残疾人的员工，也是历史遗留下来的，原来地安门有一片地是工商局征的，给北京市商业企业解决住宿问题，当时那的农民全转为城镇户口，一些不适合在商业服务的残疾人就分配到我们的生产部门，大约有20来人，有的一天没上班我们养着，现在基本上都退休了。

　　尹智君董事长理（以下简称尹总）：实际上为社会解决了一部分就业问题？

　　程总：是，但是改制的时候，这个负担不能推给政府，所以企业自己兜着了，那时候还是挺艰难的。改制的时候百废待兴，产品几十年一贯没变过，品种非常少，硬件设施改造需要钱，在管理方式上，过去是拍脑门：估计今年冬天冷，棉鞋做100双吧，就这么估计，到了冬天没冷，先库里存着吧。管理过程的转变，包括我们的加工方式，大家也是费了好多劲，所以企业能有今天也是因为过去做了大量的工作，劲没白费。改制以后大家逐渐的适应，员工表现出的工作热情还比较高。在管理上改变过去传统的思维方式，采用信息化管理——我们现在使的这个ERP局域网已经是第二代了，去年新提升的；在人才引进上非常有针对性，引进管理型人才，随着企业的发展，员工队伍也在新老交替，现在在企业当中，年轻人占绝大部分比例；在产品变化上，不到十年时间我们将产品彻底进行了改造。过去的布鞋底用的都是旧布，旧布有几个弊端，一是做完的鞋底特别硬，二是消毒不干净，三是耐穿的程度差些，更主要的是生活越来越好了，旧布也越来越不好找了。到现在，我们做鞋底的布很挑剔，只用白色平纹的棉布，不像有的做布鞋甚至用医院的纱布、无纺布。所以也就是回答有的人问，为内联升鞋一双两百多，我们在外面随便几十块钱就能买下来——质量完全不一样。现在我们的材料完全是新布，而且是按我们的要求定织的，内联升做鞋底的浆糊用的面是高筋粉，比富强粉还要贵，用这种面做的浆糊细腻粘稠度好，但是成本挺高的。

　　尹总：成本高了，是不是就不太好控制？

　　宾：是，所以更要在细节上下功夫。比如做鞋底的机器，是我们自己改造的，就放在店铺的地下室里。设备之所以放这，一是不扰民，二是夜里工作电便宜，节约成本。另外加工方式的转变也是企业经济效益提升的一个关键，过去皮、运动鞋都做，但卖得不好。现在我们认定内联升的传统工艺布鞋，这是咱们独有的--荷兰有传统木鞋，但这个木鞋是手工艺品，已经失去了穿着价值；意大利有传统手工皮鞋；而我们中国传统布鞋是最高档的，最环保、最绿色、最低碳的。在产品的生产方式上也进行了调整，过去全都是自己干，现在以代工的形式。企业有十几个合作厂家，分别负责做鞋帮、鞋底、鞋面等等，这些厂在历史上也曾经一起合作过的，最长的已经合作三、四十年之久。

　　创新探索

　　扩大盈利空间，增强盈利能力，需要产品创新，我们在不断的引进设计人才，现在我们有三个年轻的设计。这几年我们女鞋的品种上得非常快，女鞋、童鞋、拖鞋，就是这几个设计在不断的变化，每个月她们把设计的产品拿来，我们售货员、业务员和有关人员一起评定，然后上柜台试销，好的投入生产。另外我们产品的质量保持得非常稳定，带工的形式如何保证质量？我们专门由技术好的师傅组成一个班子，叫巡视员，他们去厂里的这些点巡视，发现问题驻厂解决，这样保证产品质量的稳定，把问题消灭在生产的过程中。过去没少吃这个亏，把生产单拿过去不管了，鞋回来检验问题挺多，加工厂受损失，公司也受损失，更主要的是品牌的声誉受损失，所以我们采用针对性的措施保证质量的稳定，使大家共赢减少损失。企业要发展，销售渠道也是一个重要的因素，过去的年代讲代销，现在依然还有，货放到商场代销，最多时有过百个商场全有我们的产品代销，有的商业企业做的不是很规矩，商场打折促销，吃拿卡要少不了，鞋在柜台上摆得没法看了又给拿回来，所以商场销售是赔钱的，后来不能再延续下去了，如何扩大销售，我觉得最主要不是钱。开店前期需要一些投入，房租都挺贵的，我们在前门大街租的那个店租金100多万，经营成本也是挺高的，但是企业要不断的发展扩大，怎么去搞，这个是我们现在需要破解的一个问题，近十年来，我们销售额每年增长将近20%，今年大约7000多万。这是原来起点比较低，原来销售渠道少，产品比较单调，现在我们产品在不断的增加品种，产品不断创新，肯定促进销售增长，近几年我们在外省市开了近10家加盟店和几家直营店，这都是增长因素。这个发展速度比较慢，不可能一下同时开10个店。发展加盟商是我们非常慎重的举措，如果多了以后照顾不到，管理失控对品牌会造成损害。在这个问题上，专家学者也有不同的见解，01年一位区长在店里跟我探讨，我们这个行业怎么做大做强，我也在想多大算大、怎么叫强？我认为不同行业不可比。像传统的手工布鞋这个行业，与自己相比每年有所增长，我跟他们在去年党委组织的活动中，做五年发展规划，我跟他们是开玩笑也是认真的说：我争取在五年之内使企业销售超过一个亿！这个行业增长挺难的，不像汽车只要有销路，机器一开就可以，所以我想把企业做到小而精，小而强，一定要做出特色来，使我们的产品、我们的企业非常精致，有发展的后劲不断发展。

　　内联升发展到今天没有贷款，用自有资金在经营，财务费用减少很多，从中央到地方最低工资调整以后，财政部计划五年之内翻一番，我觉得这种说法挺对的，日本经历过这个过程，现在中国启动不了内需确实跟大家收入太少有关。从00年到一0年基本上两位数增长，今年工资收入至少人均增加五到六千，所以今后企业必须做强，做强才能有后劲，所谓强必须有实力，比如去年金融危机，手里如果没有钱资金链断掉，肯定会破产，所以做强一定要有积累。一是经济上的积累，一是企业知名度，需要向你们学习怎么去宣传企业推广企业。

　　今年压力也很大，前几个月销售不好，现在上来了，上个月700多万，我们的旺季到了，未来的几个月都是旺季，每个月不能低于600万，不然完不成设立的目标。今年我们设定的目标是突破7000万，效益今年能比去年多一点。

（未完待续）