在零售业快速发展的今天，物流也在企业发展中起着举足轻重的作用。而规范的物流体系的建设不仅有助于提高企业的核心竞争力，更对企业的快速发展起着推动作用。上海华联超市物流有限公司（以下简称华联）便是受益者。

　　为降低成本，提高效益，加强市场竞争力，为企业进一步发展赢得契机，早在2007年5月，华联便与海鼎公司合作，通过上海海鼎信息工程股份有限公司的HDWMS系统高效的标准业务流程来提升华联的物流项目，从而打造成一个运作流畅、反应快速、低成本、配送效率高的现代化、国际化的物流中心。 

　　项目规划打头阵

　　需求调研  个性开发

　　据了解，为更好地开展工作，海鼎项目组首先深入了解华联超市各业务的本质，掌握华联超市的发展战略目标与业务现状，通过对华联超市物流中心、商品部、财务部、加盟部、营运部、门店以及各软件供应商的多次深入沟通，针对华联的战略发展目标不仅设计了新的管理业务模式，提出从现状到目标模式的变革与执行方案，而且也满足了个性化功能的需求。

　　仓库规划与设计 

　　在业务模型确定后，为顺利开展工作，项目组分几条线并行推进。将华联各部门进行联动，执行业务调整，定期汇报进展。除了华联，海鼎开发部也集中调动人员，开发个性化需求，为加快进度，配合华联紧迫的上线时间要求，海鼎专门成立物流咨询组，并赴华联物流中心，展开全面、详细的仓库规划与设计工作，设计仓库布局图、制定货架调整方案、确定拣货作业模式以及系统切换方案等。

　　项目系统培训

　　为了让员工尽快适应工程的改造，熟悉业务流程，海鼎公司对华联员工进行了上线前的系统培训，并且按照业务流程分为定货、收货、配货、装运、退货等几大模块进行分批培训。在培训过程中，通过讲解系统的功能，实现系统中的业务流程，针对培训中出现的各种问题，项目人员也给予了及时的解决。 此外，海鼎项目组人员还对切换前对接点人员进行了突击培训，包括对收货、上架人员进行RF的使用、拣货人员RD卡标签拣货等，以此来保证系统切换后整体流程的顺畅。 

　　系统切换准备

　　除了对员工的培训，切换前制定详细的阶段实施方案也尤为重要。为保证项目的运行效果，项目组将实施分为试运行初始阶段、试运行模拟阶段、系统切换阶段，并详细规定了每个阶段要完成的工作，如收集的数据、资料的检查、切换时的操作步骤等。 

　　实施后问题的解决 

　　虽然项目实施前项目组做了许多的准备，然而在实施过程中还是存在一些问题。如未上架托盘多、跨区补货多、新老库补货量大、拣货速度慢、发货效率低等，从而导致门店满足率低等问题。

　　对此，项目组通过对上线以来的货品出货件数进行分析，重新布局各区货品品项数，如将拆零区出货量大、适合整箱发的货品，以及恒温区有一定出货量、适合移出的货品，调整到新库整箱收、发货区；将新库整箱区出货量特别大的调整到旧库收、发货区。

　　通过不懈努力，华联常温物流系统终于在2007年8月22日成功上线。

　　半年后，一个全新的华联物流中心跃然而出，其业务流程及管理都有了全面的提升，帮助客户梳理了业务流程、提高了作业效率，更节约了成本。

　　实施效果喜人心

　　工作积极性增加

　　由于在管理上实行了计件制管理，每个一线员工的作业量都在系统中予以统计。管理人员不用时时监管，现场作业也能井然有序。虽然库内作业人员数量总体下降了32%，但是拣货量却大大提升，人均每日拣货量超过1000箱，部分员工甚至达到2000箱/天。 

　　潜在进货需求量增加

　　项目实施后，一改门店传统的点菜模式为门店完全按需要点菜模式，从而不用担心配送中心有库存。项目上线两个月后，新点菜模式使门店金额满足率平均达到92%，超过项目组最初制定的90%。

　　实时监控实现作业均衡化

　　通过系统对仓库各个岗位作业情况的监控，包括对收货进度和配货作业的监控，及时发现在定货、收货、上架过程中存在的问题。密切关注整体作业进度，分析每个环节的作业时间点，确保货到门店的时间，以实现各项作业均衡化操作。

　　减少排车时间

　　通过系统增加自动排车功能，包括对所有配送门店的送货路线进行维护，同时允许人工调整排车时间，每天的配车时间在1小时内即可完成。

　　排车信息通过OA公布给门店，让门店及时了解到货量、送货时间、车牌、司机等信息。通过刷卡登记，还可以清楚显示司机出车、回车的情况，为司机的考核提供有效手段。

　　收货和拣货准确率的提高

　　在收货环节，采取收货预检、实收验货与最终的审核收货单工作同步操作，双方当场核实无误后打印收货单作为结算依据，不仅操作简单，也提高了准确率。

　　监督和管理的提升 

　　采用定单管理，供应商可根据定单所规定的送货量及指定日期分批次送货，不仅有效控制了库存，确保到货后有足够的货位存放，还从源头上控制了进货量，均衡库内作业。

　　同时，订单员工可以通过系统提供的到达率报表以监督供应商的到货情况，使得业务合同的处罚条款有据可循，有效地控制了供应商的送货到达率。

　　通过系统提供的定单员定货监督报表，既能考核定单员效率，也能让定单员清晰了解到自己工作的不足之处。

　　配货方式的改变

　　为了最大限度地利用库存资源，华联开始实行提前一天预约锁定库存，预先安排库存、拣货员、出货码头等资源。配货车到后只需凭行驶证便可当场配货，解决了以往因配货场地有限而导致的瓶颈问题。

　　配货计划模块的使用

　　以往特卖会期间，由于之前没有详细的配货计划往往导致会场的现场配货混乱。

　　系统上线后，将所有特卖会叫货均纳入系统计划模块中，并且系统提供提前三天的备货原则，对加盟店三天后的需求量按目前库存及出货情况进行预估，提供建议进货量，避免定单员的盲目进货。根据配货计划，还可自动导入特卖会定货和拣货信息。据了解，在2008年1月份的特卖会出货金额达到8000多万元，而现场作业仍然有条不紊。

　　业务多样化

　　项目实施后，系统可支持多种配货限量控制，包括针对门店和业务类型而进行的配货限量控制，如正常配货、批发配货、特卖会配货。

　　同时启动RD卡标签拣货，实现拣货差错、串位、破损落实到人，如此使得“多劳多得”深入人心，激发员工的工作积极性。除了配货业务，系统还支持配货时每月固定的退货作业，并对退货中的额度进行控制。

　　实现资金自动化控制

　　项目实施后最大的变化便是在配货过程中实现了自动执行资金控制，即支持“有多少钱、配多少货”，也支持门店的多个资金账户，如香烟资金控制、特卖会资金控制、生鲜资金控制、特供商品资金控制等，按用户需要自行增加。此外还支持多个账户之间资金的自动转帐。 （陈晨）

　　●链接：

　　上海华联超市物流有限公司是华联超市股份有限公司于2002年6月改制组建的具有独立法人资格的物流公司。

　　公司坐落在上海市市级物流园区——普陀区桃浦西北物流园区内，其地理位置优越，经济发展迅速，商务活动量大，华联在连锁超市商品的配送方面，实力雄厚，经验丰富，能承担多种客户的物流业务。