“团队管理是未来管理的新取向，32强中赢下比赛、最终夺冠的球队，在团队管理方面必有其独到之处。正如在南非拼杀的诸国列强们一样，我们的门店经营管理者们也无时无刻不在激烈的市场竞争中拼杀，道理一样，市场的冠军也一定是那些整体实力略胜一筹的团队。”

　　南非世界杯无疑是今年最受世人关注的事件之一。热闹的场外、充满悬念的比赛，在欣赏冷门、大胜、点球、红牌等一个个片段时，看或坐或站的教练在指挥比赛时，你能发现很多关于团队管理的精妙。足球比赛是11人的团队运动，教练就是要通过选择队员、排兵布阵、指挥比赛等一系列管理手段，赢得胜利。

　　我们每一个超市门店的员工团队的管理又何尝不是如此？

　　团队互补有核心

　　每支球队可以带23名球员到南非，对于教练来说，这是件很痛苦的事，也近乎于赌博。既要考虑球员的竞技状态、比赛对手的特点，还要考虑一旦某个位置上的球员受伤或者停赛，得有其他人能顶上。超市门店的员工配置也是一样，在员工人数确定的情况下，要根据实际情况合理地对各个部门人员的占比进行分配。

　　一般来说，教练选择的球员都有很强的互补性，风格多样。例如阿根廷队的前锋，有速度快的阿奎罗、有身高体壮的米利托、有嗅觉灵敏的伊瓜因；意大利的赞布罗塔，左、右后卫都能踢。

　　在组建团队时，超市管理者必须根据具体商圈要求，选择性格、能力、态度等各方面能够互补的人员，这样开展起来工作，就会有很强的灵活性与应变性。比如要注意对门店后勤人员的服务培训，在销售的高峰期，才能够让其做到适应收银、服务等人员紧缺部门工作的重任。

　　上场踢球11人，不能都由着自己的特点、个性来踢比赛，得有个核心球员来穿针引线、组织比赛，防守如何布置，进攻如何发起。每个团队都必须有这样的核心，例如巴西的卡卡、荷兰的斯内德。反观小组赛表现低迷的法国队，没有了核心齐达内，每个人都按自己的方式在踢球，场面混乱，攻防无序，“无核则无胜”。

　　人们常说“雁一样的团队”，群雁高飞头雁领。在团队发展过程中，要大力培养核心队员，发挥他们的组织才华，带领团队朝向目标前进。

　　能控制团队发展

　　主教练虽不上场比赛，在场外却一刻也不得轻松。要根据比赛情况，找准对手的弱点，适时作出技战术的调整，通过换人等手段来将自己的意图带到赛场。例如阿根廷和韩国队小组赛的下半场，场面一度很胶着。马大帅果断换上阿奎罗，利用他的速度和跑位，立马撕开了韩国队的防线，帮助队友连进两球，锁定胜局。

　　门店在市场竞争当中，也必须要有根据商圈实际状况的变化随时调整经营策略的应变能力。在门店的员工团队中，门店的整体利益就是团队当中的核心，各部门的工作安排都要以门店的整体经营为核心。而门店店长就是门店核心利益的代表，在一定程度上类似于球队的主教练。

　　教练要充分了解每个球员的技术特点和性格，在合适的时间、合适的场合，派上合适的球员，如此才能取得胜利。不能控制的球队，必是一盘散沙。法国队的更衣室事件，阿内尔卡炮轰主教练多梅内克，被捅到《队报》，显示出主教练对团队控制不力。

　　控制团队，源于对竞争的全面把握，对队员的充分了解，对未来发展的精准预测。能控制团队，是对教练的基本要求，也是对门店店长基本素质的要求。

　　无论是在门店销售的淡季还是旺季，对员工团队的管理都是体现一名店长管理水平的重要方面，只有能够从整体上把控住员工的工作状态，合理地处理好员工之间的关系，在门店最需要的时候，员工才能发挥出超常的工作激情与能量。

　　和谐团队方能制胜

　　足球世界杯的冠军早已不是依靠某一球星个人超常能力就能获得的时代了。同样，企业和企业之间的竞争，已不再是特有产品或服务的竞争，也不仅仅是领导者个人能力的比拼，而是团队与团队之间整体运作水平和综合实力的竞争和抗衡。

　　意大利主教练里皮的个人能力再强，由于球员在场上的配合不佳，没能发挥出整体实力上的优势来，所以导致了卫冕冠军的出局。一家超市门店也是如此，随着现在超市企业经营水平的提高，依靠个别能力极强的店长来使门店取得良好业绩的时代也在渐渐远去了，现代门店之间的竞争，更是整体实力上的竞争，甚至是整个公司之间的较量。

　　店长再优秀，也很难再起到凭一己之力来改变市场形势了。只有企业团队整体实力增强了，才有可能在市场竞争中夺魁。

　　团队管理是未来管理的新取向，32强中赢下比赛、最终夺冠的球队，在团队管理方面必有其独到之处。正如在南非拼杀的诸国列强们一样，我们的门店经营管理者们也无时无刻不在激烈的市场竞争中拼杀，道理一样，市场的冠军也一定是那些整体实力略胜一筹的团队。在欣赏足球比赛精彩之余，能悟些团队管理的知识，也是种收获。

　　漫谈——超市足球“狂想曲”

　　世界杯开战了，32强，64场比赛，这个夏天是球迷的节日，喝着啤酒看着足球比赛的感觉确实很不错。

　　说到足球，超市门店要好好学习这种精神，一个球队要想取得胜利，必须要有一个好的团队。一个球队的主要成员有主教练、守门员、后卫、中场、前锋；门店主要成员有店长、防损员、理货员和收银员。

　　主教练好比我们门店的店长，主教练要通过战略进行球队的调整，我们门店的店长也得随时调整门店的卖场布局来吸引更多的顾客，主教练要了解球队的对手，我们门店的店长要了解周边的商圈，知道我们的主要竞争对手有哪些。

　　接下来说球员和店员的分工任务了。我们知道，一个球队11个人各自的位置都不一样的，如守门员就得守住自家大门不被对手攻破。门店防损员时时检查商品的保质期，减少门店损失，把好质量关，让顾客放心购物。球场上进不进球，得有个好的中场控制场面，传出好球让前锋临门一脚得分。中场球员好比咱们门店的理货员，一个卖场商品陈列整齐无灰尘，给顾客提供一个好的购物环境，顾客留下好的印象，那么加上我们的收银员热情的待客用语，相信门店的生意会越做越好的。因为我们都是团队作战，一个好的团队，得有一个好的店长带领我们进步，所以平时激励员工，提高员工工作积极性尤为重要。

　　阿根廷主教练马拉多纳就是以前的“收银员”（国家队队员），以前他的个人能力很强，服务顾客很热情，“收银”时养成了“唱收唱付”的好习惯，为以前的阿根廷“门店”取得了好的成绩。

　　后来“老板”看他成绩可以，提拔他做“店长”，希望他能带好整个团队取得好业绩。他以前做的是“收银员”的工作，没有做过“店长”的职务，虽然现在手上有好的“店员”，如“收银员”梅西、米利托等等，但是他的管理能力还没有得到大家的认可，由于周边“门店”效益不错，阿根廷“门店业绩”却有点下滑，急得“老板”团团转。

　　现在好的“店长”不好招，只好启用本店明星店员马拉多纳做“店长”，希望他能带给“门店”好成绩。老马接过“店”以后，压力很大，虽然“店”里好员工很多，但是由于自己没有带“店”经验，成绩一时半会还没上去。不过他看到“店”里这么多优秀的“店员”，信心十足，争取这次把业绩搞上去，不让“老板”失望。 

（刘江永）

　　策略——人脉是店长成功的基石

　　严建平

　　在某些生意人眼中，人际关系就是最伟大的生意，著名的管理学大师卡内基也曾经说过：人的成功70％靠人际关系，30％靠个人专业努力。

　　这里的人际关系就是我们通常所说的人脉，人脉就像沙漠中的一片绿舟，让我们在人生的旅行中看到希望，让我们在关键时候看到解决问题的本质，发现在商业的巨舰上孕藏着的重大商机，同时也是每个职业店长获得进步与成功的转折点。

　　曾经听朋友说，在我们人生的道路上每个阶段出现不同的人都有不同的意义，人脉在零售职场与激烈的商场中就像是人的血液一样珍贵而不可缺失，我们经常说某个人八面玲珑，左右逢源，贵人相处，绝处逢生就是他在关键时候人脉带来的影响与帮助的结果，所以，店长在职业生涯中，处理好自己的人脉是成功的基本功。

　　面对门店经营与管理中大小事务操劳伤神的店长，除了保持一店之长的领导风格与管理个性外，要想获得人脉的廷伸与影响显然是一件不容易的事，毕竟时间与精力不允许外，更多的是业绩与内部压力制约了这方面的发展，在集权式的门店管理架构下，店长要获得良好的人脉本身就是一门学问，更是在人情味浓厚的企业中获得长足发展的不二法则。针对不同的门店，本人总结，店长要从以下几个方面去加强与巩固人脉，才能成就店长在本店本地区的影响力与美誉度。

　　和店内忠诚的顾客交朋友。建立店长信箱，听取顾客意见，一年最少开一次顾客茶话会，充分听取顾客意见与建议保持与忠诚顾客的良性沟通与互动，有必要亲自上门拜访，特别是团购中的大客户，让客户感觉门店最高指挥官的重视，笔者门店每周每月有一个大客户回访计划，取得了不错的效果。

　　保持与同行的交流与学习。这里的同行不是指竞争对手，是针对优秀的零售企业与门店，店长要抽出宝贵的时间定期拜访，向同行中优秀的老总与职业店长交流学习、取经，从而扩大店长的个人交际圈，提升店长的学习能力与行业的认知度。

　　关心同事的生活与家庭。工作上一视同仁外，对同事与下级要保持一颗真诚关心的胸怀，下班后大家是朋友是兄弟姐妹，参加他们的生日晚会，慰问他们的家庭，生病时的看望与慰问，节假日互发短信的祝贺等种种细微的关怀，不仅体现了店长的真诚与人品，更多的是他们感动，感觉店长是一个关心别人，懂得为他人分担的人，工作上也就会成就一个良好的团队。

　　充分体恤一线员工。利用巡场与现场作业的机会，多以激励表扬员工为主，定期召开职工代表大会，听取员工建议与意见，利用员工生日以店长的名义在服务台点歌祝贺等方法，让员工感觉店长是一个很有人情味的家长。

　　保持与周边政界人员的交流，工商、税务，消防、公安、技术监督局、劳动局、学校等除了企业专职专人的公关负责外，显然，店长的亲自上门拜访与交流是保持门店良性运作的关键。

　　加强与上司或老板的配合。工作上切莫报喜不报忧，明白上司或老板的个性与领导风格，分清问题的轻重缓急，特别是上司或老板重点交待的事项，要全力以赴，认真办好。

　　上司与老板更多的是关心业绩与回报率，在非常困难的情况下，特别是业绩不好的门店，店长要多加强与上司或老板的工作交流，针对个人管理措施与近期工作状况做点评与分析，并表明达到的目标与效果，让上司或老板明白店长是一个注重细节与过程，负责任与可靠的人。

　　人脉不仅是店长的基本功，也是一门学问，良好的人脉让店长胜券在握。

（作者为福建漳州中汇百货门店总经理）

　　手记——拿出恋爱的热情

　　赵   倩

　　门店的工作是枯燥和辛苦的，尤其对一些新员工来讲，面对繁杂无比的工作，他们的情绪往往表现低迷。“工作时拿出恋爱的热情”，前段时间的周会上，我讲出了这样一句话，引得大家哄堂大笑，我告诉大家，这句话是我在做门店店长时在一次盘点时讲的。

　　记得是一次年终的大盘点，已是深夜1点半，灯火透明的卖场大家依然忙碌着，但是长时间的工作以及熬夜，大家的精神状态都已经快要达到了一个极限。我来到休闲食品课查看进度与质量，好多员工脸上都挂满了倦意，氛围也很沉寂，效率也有一些下降。

　　这时，我的脑子中不自觉地冒出了一句：同志们辛苦了，现在正需要大家拿出你们谈恋爱时的热情来工作呀！大家立即哄堂大笑，气氛又活跃起来，现场在大家的笑声中变得轻松起来，工作自然也在活跃的气氛中顺利完成。

　　作为门店店长，虽然不能亲自参与盘点，但是激励大家一起奋战，让大家以一种高昂的精神状态投入到工作当中，才是一名店长最需要完成的任务，也是作为领导的本质所在。

　　工作需要拿出谈恋爱时的热情，这不是一句空话，更多时候需要我们把它当成一种商业信条与管理理念，这样才能在管理过程中立竿见影，大家一起来发扬这种境界。

　　（作者系沃尔玛区域营运经理）

　　技巧——商超买手考核与监督

　　所谓买手，按照国际上的通行说法是，往返于世界各地，常常关注各种信息，掌握大批量的信息和定单，不停地和各种供应商联系，并且组织一些货源，满足各种消费者不同需求的采购高手。

　　目前国内大型零售企业中通常由一个买手团队组成。一般而言，一个专业买手管理40家到60家品牌是比较合理的。在职务方面则依然按照经理、主任的职称居多。而国际买手制度通常将买手分为以下三个层级： 

　　专业买手。一个商品类别设置一个买手，买手主要工作是根据商品需求动向和销售统计进行采购预测。应及时反馈市场信息，即时防止商品滞销，积压。 

　　商业买手。由经验丰富、能力强，素质好的专业买手担任，主管某类商品进销的策划安排以及商务谈判等。 

　　自由买手。自由买手不是为某类商品专门而设，而是面对全局业务拥有更多的采购权，主要承担特别重大、例外的采购业务，并发挥业务“泥鳅”作用，激起内部竞争，提高采购效率。

　　每个专业买手掌握着某类商品进销存的主要控制权，除必要的业务规模和审批制度外，实行定期的专业买手之间、买手与高级买手之间的转换，以防止职务“个体化”与业务暗箱操作。

　　目前国际买手采购原则是：以需定购，以销定进，以进促销，以储保销，勤进快销。经济核算，稳定货源，确保销售。并实行同步考核制度：商品销售涉及到卖场与采购两个部门，因此应对两者实行捆绑式考核，指标相同权重不同，销售额指标卖场70％，采购30％；毛利率指标采购70％，卖场30％。

　　最终对于某个品牌做还是不做，由买手进行采购预测，之后的决定权通常由评选小组来决定。小组成员由高级买手以及高层领导、总经理、总监、老板等组成。考核的项目，一方面是品牌的招商，另一方面是合同的审议。

（张远）

　　分析——视觉营销认知三误区

　　在终端变革实践中，各零售企业对所谓视觉营销的认知有偏颇之处，存在着三方面的误区。

　　对视觉陈列的重视大于对门店氛围的重视。

　　随着中国消费者的消费能力与生活方式的不断升级和“体验营销”观念的革新，“小陈列”的概念已经远远不能满足零售业新需求。

　　可以说“大陈列”已经远远超越了简单视觉营销的范畴，门店不单单只是“清洁干净明亮”而更需要“魅力”，从消费者第一眼看到门店的门头、橱窗，到店内陈列、音乐、气味乃至员工的服务以及品类管理都必须形成系统，整体对消费者展现“魅惑”。

　　对陈列道具重视大过对信息数据的重视。

　　陈列有艺术性，陈列师需要有巧夺天工地改天换地之能，拨弄色彩光影线条来营造氛围，但陈列更是为销售服务，陈列师必须将科学精神应用到陈列中去。

　　要克服陈列的随性感性，就必须注重如“假说—验证”这样的科学方法，因为在陈列实践中，我们往往对这些问题没有先例可循，例如怎样合理设计新型门店的商业空间和布局设施，怎样安排新开店的品种结构和铺货量，怎样根据商圈和顾客购买情况进行橱窗流水台货柜货架的陈列、卖场灯光音乐等气氛布置的调整等一系列问题。

　　对自我的重视大过对于消费者重视。

　　实际上随着视野与教育程度不断提高的80、90后消费者成长，聪明的消费者对其中的商业用意一望即知，零售业陈列师的自以为是自作聪明往往让消费者感到反感。因此，陈列应老老实实重新去思考消费者的生活方式。

　　目前零售卖场常见的所谓“站在自我立场的商品销售”是按照厂家分类体系来组织商品的，而“提案式商品销售”则要求零售卖场站在消费者的角度来布置卖场陈列商品，挖掘以某个目的的生活情景为对象的客户，诉求点在于让客户群认识到商品的真正价值。

（吴涛）

　　寓言——“拖后腿”与“抱成团”

　　生活在海边的人常常会看到这样一种有趣现象：几只螃蟹从海里游到岸边，其中一只努力地往堤岸上爬，可无论它怎样执著，却始终爬不到岸上去。这倒不是因为这只螃蟹动作笨拙，而是它的同伴们不容许它爬上去。每当它企图爬离水面，接近堤岸的时候，别的螃蟹就会争相拖住它的后腿，把它重新拖回到海里。人们也偶尔会看到一些爬上岸的海螃蟹，但不用说，他们一定是单独行动才上来的。

　　在南美洲的草原上，有一种动物却演绎出迥然不同的故事：酷热的天气，山坡上的草丛突然起火，无数蚂蚁被熊熊大火逼得节节后退，火的包围圈越来越小，渐渐地蚂蚁似乎无路可走。然而，就在这时出于意料的事发生了：蚂蚁们迅速聚拢起来，紧紧地抱成一团，很快就滚成一个黑乎乎的大蚁球，蚁球滚动着冲向火海。尽管蚁球很快就被烧成了火球，在噼噼啪啪的响声中，一些居于火球外围的蚂蚁被烧死了，但更多的蚂蚁却绝处逢生。

　　启示：蚂蚁们通过分工合作把相互联系的若干部分形成一个完整的整体，使它们的群体得以繁衍、得以延续；相反螃蟹们互相“拖后腿”，由嫉妒心、“红眼病”和一己之私作祟，一旦看到别人比自己强，就拆台阶、下绊子。

　　蚂蚁的“抱成团”是以团结协作的手段，为共渡难关，获求新生所做出的必要努力。无此一抱，蚂蚁们必葬身于火海。作为人员密集的超市企业，员工难免有不同观点和性格，关键在于如何在目标一致的前提下，求大同存小异，相互谅解、相互支持、相互协同。

　　超市企业也要发挥蚂蚁的“抱团”精神，提高团队建设的前瞻性，注重挖掘员工协作精神，在市场管理、终端服务等活动过程中，实现各个工作岗位间在职责、流程等方面无缝连接，保证各项工作顺利协调开展。

(智仁)