从经营者角度来说，管理水平的高低直接决定着超市盈利的高低，而要提高经营水平，超市就必须在日常管理中完善相关制度，用制度保障和促进超市向着规范化、科学化的轨道发展。

　　纵观当前经营模式，超市应结合实际完善三项机制。

　　员工管理机制

　　从当前超市员工现状来看，主要存在着三个方面的问题：一是业务能力较低。据统计，超市行业从业人员中只有20%的人员有着高中以上文化程度，而这部分人员大都是管理层。二是工作效率低。由于大多数员工对经营知识欠缺，认为经营就是做买卖，不需要提高自身能力，所以导致在工作中不能很好地去开展工作。三是工作责任心不强。这有两个方面的原因，一方面是因为超市管理失控，监督不力；另一方面是因为员工劳动报酬较低，员工失去源动力和积极性。

　　针对上述问题，超市应结合实际完善员工管理机制，通过科学有效的管理来提高员工的素质和业务能力。

　　加强市场形势教育。让员工了解和认识变化莫测而又竞争激烈的市场形势，进而把握市场脉搏，掌握市场动态，学会市场分析，增强员工做好工作的使命感和紧迫感。

　　加强业务技能培训。制定员工培训规划，经常性地组织员工学习市场营销知识、超市管理知识等，并通过开展知识竞赛、演讲比赛等方法，增强员工的思考能力和创造意识，进而不断提高员工的工作能力和业务水平。

　　加强员工日常管理。一方面要完善各种管理制度，用制度约束员工的言行，激励和促进员工进步；另一方面要合理分配薪酬，做到能力高和能力低的人员待遇不一样，踏实工作和不愿工作的人员收入不一样，以此激发员工的争先创优意识。同时要打通晋升渠道，对于工作非常出色、经营业绩突出、管理能力较强的员工，应提拔重用，以此调动员工的工作积极性，达到激励先进、鞭策落后的目的，进而为超市的经营发展增添活力。

　　商品管理机制

　　日常经营管理中，超市应以“三关”为重点来建立和完善商品管理机制。

　　商品购进关。商品购进是超市经营的一个重要环节，任何一种商品都离不开“购”。当前超市的商品购进主要有两种：一是自购，即派出专门人员到外面采购；二是订购，即与生产厂家和供应商签订协议，由生产厂家或供应商定期送货。

　　无论是哪种购进方式，对于超市来说都必须加强管理，完善相应的工作机制。在自购方面，要加强采购人员的管理，防止和杜绝吃回扣、购假货等弄虚作假行为；在订购方面，要加强商品供应合同的管理，防止和杜绝因合同执行不到位、违约等而给超市带来的经营损失。

　　商品销售关。商品销售是超市经营的中心主题，惟有把商品销售出去，超市才能够获得利润。对此，超市必须结合根据市场和经营形势，完善切实可行的商品销售管理机制。比如商品上柜陈列制度、商品质量负责制度、商品安全巡查制度、商品维护保养制度、残次商品处理制度等。通过完善各种制度，保证商品的有效销售，保证利润的稳步增长，进而促进超市的良性发展。

　　商品库存关。把好商品库存关是超市经营的关键环节，通过合理库存，一方面可以有效地满足市场和消费者需求，另一方面可以使经营者制定科学合理的商品购进计划，进而保证超市经营的正常运转。

　　而要做到这些，超市就必须因地制宜地完善商品库存管理措施，对库存、盘点、核算等要做出明确的规定，并有专门的部门和人员负责此项工作。

　　顾客服务机制

　　通过顾客服务机制的不断完善，树立超市良好的服务形象，使超市拥有更多的目标消费群体，进而促进销售利润的不断提高。完善顾客服务机制，重点有三个方面。

　　商品销售服务机制。就是在商品销售过程中，要为顾客提供全程、全方位的服务措施，主要包括售前、售中和售后服务三个环节。这三个环节缺一不可，任何一个环节出现问题，都将会造成顾客流失。因此，超市在商品销售服务中应牢牢把握这三个环节，并制定出有效的措施和办法来规范商品的销售服务行为，保证每一位顾客都能够获得“商品满意、服务满意”的“双丰收”。

　　情感沟通服务机制。在当前的市场竞争下，目标顾客需要用情感来维系。因此，超市应针对不同的目标群体制定出不同的服务举措，比如为顾客提供个性化服务、差异化服务、特殊化服务等形式，用情感沟通暖化顾客，用服务措施抓牢顾客，只要顾客的忠诚度和依赖度提高了，那么超市的盈利能力也就会随之提升。

　　投诉处理服务机制。服务做得再到位、再细致，也难免会出现顾客投诉的事情，毕竟每个顾客的心理不同、需求不同。做好投诉处理服务，对于超市的经营发展来说是至关重要的，问题处理到位、解决到位，不仅可以增加顾客的忠诚度，而且还有助于超市改进工作。

　　所以超市应高度重视顾客的投诉，并竭尽全力解决顾客所投诉的问题。一方面要成立专门的工作机构，安排专人负责；另一方面要尽力保证每一位顾客的投诉得到圆满处理，切实提高顾客满意度，从而达到提升竟争力的目的。

　　寓言——神偷请战

　　《淮南子道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。

　　有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，都无计可施了。 

　　这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。 

　　启示：一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人所长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。 

　　同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人喜好。也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。 （玄基）

　　策略——采购选品依据在哪里

　　卖场要想增强商品对顾客的吸引力，并形成经营特色，就必须选择适销对路的商品。从本质上讲，卖场就是一个虚拟的销售平台，本身并不具备任何产出和增值的功能，完全依赖于商品的流转来获取利润。

　　通常说来，卖场在选择商品时要遵循以下两个原则：一是商品要与卖场的定位相吻合。是平价原则还是精品原则，服务大众还是高端群体？这本身就为商品的选择划定了基调。二是采购的商品要符合顾客需求。这不光要满足顾客现在的需求，还要能创造和引导其潜在的需求。

　　商品组织表就是卖场对商品采购工作的原则和指南。采购所做出的商品引进和淘汰行为，都要在商品组织表的原则上操作，所有偏离商品组织表的商品采购行为都是不科学的。编制商品组织表是建立一个大的原则和方向，对采购在具体引进和淘汰商品时提供指导。一般而言，采购在进行商品引进或淘汰时，大都会考虑以下几方面因素： 

　　商品卖点。通常，采购都会根据客人的需求和流行趋势对现有销售数据进行分析，在商品组织表的框架引导下去做商品淘汰和引进的计划。而商品组织表，是卖场对分类的概念，并不特指某类商品。它是构成商品小种类的单品所需要具备的一些共同特质。例如，100%纯果汁，这就是一个小分类的概念。它没有特指品牌、味道、规格的一个具体商品，而是根据果汁含量浓100%而划分的一个小类别。凡具有这个特质的商品都可以划归到这个分类里来。在这个小分类里，可以有很多品牌、很多规格、很多口味的具体单品。卖场采购将根据客人的需要和销售表现做出筛选，并最终做出符合消费者需求和销售形成的固定商品组合。 

　　商品属性。主要包括功能指标、感官指标、背景等三个方面的因素。功能指标是形成商品价值的基础，商品本身具有的材质、结构、设计、耐久性、使用性、安全性等都包含在这方面。感官指标以造型、色彩、品质、包装等为主要要素。背景是指商品的原发处，也就是说它出身如何，系出名门还是纯粹的新面孔？这个对采购商品决策也起了很大作用，名门意味着安全、品质和影响力的保障，而这些也正是卖场采购所看重的。 

　　交易条件。引进商品需要借由谈判来执行。谈判条件包括价格、折扣、配送、促销、费用等。采购人员一般会综合考虑以上因素来对商品做出评价。价格：采购价格是否有足够的优势，会影响到销售毛利；折扣：首单、批量、切货、累积折扣等；配送：各家门店在约定的时间内能否确保供应；促销：新品进来是自生自灭还是有强有力的推动政策；费用：新品进来会产生多少新品费用。 

　　在商品引进的时候，采购通常会面临多个厂家和多个品牌的权衡和取舍。这时，单纯看重任何一两点都会有失全面，只有综合考虑才能真正“舍末求本”。所以，可以采取表格的方式来设计考量点，相应测评打分，并以此来做出选择。 （潘富）

　　漫谈——演好店长的角色

　　杨  斌

　　作为连锁模式中单体存在的门店，在它筹备之日起，就已经按照既有的单体经营管理模式在展开运行。作为门店店长，其职能是在既有的组织和制度框架内对门店进行经营和管理，而不是对门店的组织、制度框架进行重建。

　　店长首先应是程序的管控者。对于新开门店或是管理不规范的门店，门店店长应该将公司的各项规章制度深入地贯彻下去，让其成为门店员工在日常工作中遵循的规范。门店常会出现这样情况：“结果没出问题，过程不合程序”。

　　有一则故事，讲述了一个法国锯木工厂的事情。一个老员工，急于完成锯木任务，嫌锯齿后面装的防护装置老是使送木头的事情变得很麻烦，就自作主张，将防护装置卸下，大汗淋漓地完成了任务。

　　第二天，他被请到了总经理的办公室，满以为会得到总经理奖励的他却接到了一份解雇书。当他正准备询问的时候，总经理说很感谢老员工为完成任务所做的付出，但擅自卸下防护装置是极其严重的操作违规，很可能导致事故的发生。如果不严厉处罚，会引起其他员工效仿，那么安全隐患将会让人提心吊胆。这位老员工尽管很卖力地完成了任务，但却严重地违反了工厂的安全制度。

　　如果这个故事发生在中国，总经理一看是个老员工；二看是出于公心才违规；三看没有发生事故，也许会将这件事情大而化小。这两种管理方式出现了一个矛盾，那就是“西方程序上的公正—中国结果上的公正”的意识冲突。门店的健康成长、永续发展需要“法治”，这要求门店店长的管理决策应在成熟的制度框架内形成，依据程序一步一步推进。 

　　门店正常的运转，除了需要程序上的管控，也需要经营业绩的支撑。不同地域的人，其生活习性和购物习惯是有差别的。门店经理一定要知晓当地顾客的购物习惯，要不断满足当地顾客变化的需求。

　　有一家日本的连锁超市，在确定要开一家新店的时候，就派门店店长先到开店地住上半年，切身感受当地人的生活习性和对商品的感知概念，然后根据当地顾客的商品概念来规划商品结构。

　　所以，门店店长一定要当“经营创新者”，不能简单套用公司既有的成熟经验，因为任何经验并不是放之四海而皆准的标准。门店经理要科学合理的处理好各方面关系，真正做好“程序上的管控者、经营上的创新者”。

　　手记——请配合我的工作

　　严建平

　　星期一到星期六是店长接待日，针对货商的洽谈与拜访，我在办公室的门前贴出了具体的时间规划，以方便我们的货商了解店长的作业时间，同时也让我的工作有条不絮。

　　记得一个星期三的下午，我在办公室和一个做百货品牌的运营商洽谈进驻我司相关事宜，针对细节的问题还要至现场沟通与评估，出二楼办公室，下电梯，经过超市区域来到超市区非出口。

　　在边走边讲解过程中，不知不觉到了非出口位置，被商场一位女防损员拦了下来：“您好，店长，请走收银区出口，这里是非出口，请您配合我的工作，谢谢！”说完，手势从拦的动作转成指引的状态（收银区的位置）。清脆而善意的提醒，加上手势的配合让我与客户一怔，顿时反应过来，嘴里随即吐出一个字：噢。尴尬之余，与客户转身折回，旁边柜组员工目睹了这“不协调”的一幕。回到办公室，客户开玩笑对我说，你们员工还很负责，连你店长的面子也不给。

　　“店长，请配合我的工作。”事后回想起这句话，就为我的鲁莽而感到后悔，也为员工的勇气与负责感到惊讶与佩服。一店之长，在制度面前和员工一样，人人平等，这不仅是一种表率，也是店长应遵守的最基本的纪律。作为店长也有犯错误的时候，也有脆弱的时候，坦诚接受与改正才是店长的胸怀与管理风格。

　　尊严不是别人给的，而是自己开创的。店长也一样，在得到员工敬重的同时，在尊严面前人人平等，在制度面前人人平等。 （作者为福建漳州中汇百货有限公司店总）

　　方法——拉起食品安全的闸

　　前段时间，某超市出售过期酸奶，导致消费者食物中毒的事件在社会上造成了极坏的影响。作为超市，该如何切实保证食品安全，维护企业的形象呢？

　　首先，要加强生鲜产品的进场检测。生鲜配送中心是所有果蔬生鲜进场的第一道关口。目前的检测项目主要是农药残留，一般超市每天检测的果蔬品种达40余种，检测合格率为99.9％，极大地保证了生鲜产品的安全。另外，最好能引进更为专业的人员和先进的仪器、将检测品种扩大至微生物、重金属、亚硝酸盐，甲醛，二氧化硫等多种指标，全面保障食品安全。

　　其次，要加强门店员工食品安全意识的培养。门店员工是与食品直接接触的环节，门店员工的卫生习惯和加工方式直接关系到食品的品质。对门店的生鲜员工进行食品安全体系的培训，通过不定期考核来对培训效果进行验收。考核的形式不限于书面考试形式，重点是实践和操作的考察。例如：员工的洗手过程是不是规范，食品添加剂的使用管理是不是符合要求，对配送的食品和生鲜产品的验收是不是符合规定的流程等等。

　　对于考察的结果设定相应的奖惩机制，做得好的门店和员工，给予表扬甚至现金奖励；做得不好的门店给予通报批评，甚至是经济处罚。这样可以提高员工学习和实践食品安全规范的积极性，也可以从根本上保证食品安全。

　　另外，要建立反应迅速的食品安全处理机制。门店在收到顾客投诉或者自身在验收、销售的各环节发现食品质量问题，要第一时间上报质量管理部。质管部要及时给予处理意见，并将问题发布给其他相关门店，通知其做好产品下架回收等应对措施。建立食品安全案例库，将各门店接收到的食品安全事件进行汇总，并将处理方法和应对措施整理归档，以便同类事件再次发生时可以在最短的时间内拿出最佳的处理方法。

　　此外，还可以采取消费者全程参与的产销模式。让消费者参与到生产加工的过程监督中，不仅可以有效地防止食品安全事故的发生，还能够打造企业亲民形象，提升企业知名度，创造不菲的社会经济效益。 （刘婷婷）

　　分析——管好你的库存

　　一些超市在库存管理中仍存在着诸多的问题，主要表现在三个方面：

　　一是重视程度不够。一些超市经营者认为，库存就是找一个仓库把多余的商品放置在一起，只起到一个存放商品的作用，却忽略和浪费了库区资源的充分利用，比如许多商品的流通加工、包装改配等没有在库房中进行而是在卖场中进行，大大增加了经营成本。 

　　二是没有发挥作用。对商品销售相关信息反馈不够及时，预测不够准确，导致存货结构、周期不合理，给超市造成了大量多余的物流成本。

　　三是管理不够到位。一些超市为了降低经营成本，租用陈旧的库房，使用简陋的设备，进而导致许多作业活动都是由人工完成，这样势必造成成本的增加和商品损耗率的上升。

　　那么，要做好超市库存管理，也要重点关注三个方面的工作：

　　加强库存盘点。有效的盘点有助于超市掌握商品的销售信息和供应商状况？如果商品信息反馈不及时，那么商品的预测就不够精确，进而会导致存货结构、周期不够合理，给超市增加大量多余的经营成本。因此，超市必须加强库存盘点，利用盘点获得较为准确的预期库存水平、周期和周转量，进而保证商品的合理库存。

　　完善相应设施。必要的配套设施有助于超市提高工作效率，降低经营成本，减少商品损耗。一般来说，必要的设施主要包括：用来搬卸移动货物的升降式叉车，这种设施可以减少商品在搬运过程中的损坏程度；用来包装商品的包装机，这种设施可以提高工作效率，减少商品在人工包装过程中的损坏程度。因此来说，超市非常有必要增添一些用来代替人工作业的专业设备和设施。尽管一时的投资可能较大，但从长远来说却是绝对值得的。

　　加强人员管理。库存人员的管理也是提高库存能力的一个重点。一些工作人员因为责任心不强，在商品进行库存的时候，不是出现商品损坏、商品丢失，就是不能对库存商品进行科学分类，导致工作量增大，经营成本增加。

　　因此，超市应明确库存管理人员的职责，落实责任，严格奖惩，确保库存趋于合理，发挥应有作用。 （王帆）