南阳市宛城区，地处南阳盆地腹心，是一个典型的农业大区。宛城区农信联社现有职工497人，下辖1个营业部、16个信用社和23个信用分社。去年以来，以组建农村商业银行为目标，围绕盘活不良、增收节支等重点，不断解放思想，创新理念，创新机制，创新产品，创新方法，推动了资产质量和经营效益的快速提高。至6月底，全区农村信用社各项存款余额达355714万元，较年初上升64173万元，较去年同期增加70924万元，增幅为24.9%,完成省分年度存款计划58000万元的110.6%；各项贷款余额达278533万元，较年初上升44679万元，较去年同期增加61882万元，增幅为28.6%；账面利润总额盈余1939万元，较上年同期的-801万元增盈2740万元；经营利润为盈余2792万元，较上年同期的-864万元增盈3656万元；完成市办年度利润计划3300万元的84.61%。业务发展指标和财务经营指标均创历史同期最好记录。他们的主要做法是：

　　以人为本，创新机制，深入推进三项制度改革

　　针对当前农村信用社干部“能上不能下、人员能进不能出、薪酬干好干坏一个样”的现象，近年来宛城区联社进行了一系列改革。

　　首先是实行干部竞聘，建立“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制，选准用好干部。2008年以来，通过竞聘全区37名员工走上了基层信用社主任和联社科长岗位，19名管理人员被调整到了客户经理及其它辅助工作岗位。

　　他们还推行了全员劳动合同制和末位淘汰制，建立符合市场经济规律的用工体系，激活员工危机意识和风险意识。2009年借助全面贯彻实施新劳动合同法的时机，该联社对全辖302名固定工和195名临时工统一签订了劳动合同，统一缴纳了“三金”，并实行了同岗同酬；另一方面，按照末位淘汰制度，两年来先后辞退了违规违纪及长期业绩差的人员7名。

　　该行还以信用社增效和员工个人增收为目标，建立“以效益为中心、以收定支、以存定支”的薪酬分配新机制，提高工作积极性。并于今年初研究制定了《南阳市宛城区农村信用合作联社二00九年度绩效考核办法》，把员工薪酬分为基础工资、津贴和绩效工资三部分，基础工资主要依据员工职级和岗位确定；津贴主要为工龄补助，体现了员工历史贡献；绩效工资主要与各基层单位综合考核相联挂。基层社经营业绩综合和考核，采取各项业务指标和管理指标百分权重的办法，月站队，季评比，年度综合评定。通过绩效工资与单位综合考核的联挂，拉开不同效益的社与社之间、员工与员工之间的收入差距，体现差异化分配。

　　这种“分配效益型、经营一盘棋、管理一条龙、考核一体化”的新机制，促使信用社工作重心转移到信用社增效、员工增收上来，有效激发内部经营活力。

　　集中管理，分灶吃饭，强力推进不良贷款盘活工作

　　2009年初，宛城联社不良贷款余额为85805万元，占比为36.7%，属于“双高”之列。在创新清收不良贷款的工作中，该联社凭着对农信社历史命运高度负责的事业心和责任感，“摸着石头过河”，进行大胆探索。在对全部不良贷款进行认真清理、澄清底子、深入分析和论证的基础上，确立了“锁定余额、分灶吃饭、分账管理、正向奖励、鼓励创新”的清收盘活思路和“专职机构、专职队伍、专职负责、专项费用、专项考核、集中管理”的经营管理新模式，先后制定了《宛城区农村信用合作联社关于严肃推进分账管理的实施意见》、《宛城区农村信用合作联社不良贷款“分账管理、分灶吃饭”实施方案》、《宛城区农村信用合作联社不良贷款“分账管理、分灶吃饭”实施方案的补充办法》，对不良贷款的经营理念、管理模式、清收举措、追责划分上进行全方位的创新。

　　该联社在组织架构上实行“分灶吃饭、专班清收”。2009年 3月份，宛城联社成立了资产管理中心，实行单列单独办公，作为全区盘活清收不良贷款的组织领导机构，每一个基层信用社抽调一名主抓盘活的副主任和一名精干的客户经理组成一支37人的专职清收队伍，由资产管理中心进行垂直领导，直接考核兑现。

　　他们还在资产管理模式上实行“集中管理,专项清收”，将各社的不良资产从正常贷款中剥离出来，让信用社主任从这项艰巨工作中解脱出来，集中精力抓新增贷款的营销和资产质量。

　　此外，他们在溯源追责上进行创新，有效解决了新官不理旧账问题。在实施不良资产集中清收管理中，坚持“三不变”：即形成不良资产的主观责任不变；相关责任人的协调责任不变；与借款人的债权债务关系不变。

　　最后是在工作方法上创新，加速不良资产活化变现的进程。该联社坚持“集体决策，阳光操作，不争议、不苛责，最大限度地减少信用社损失”的工作原则，提出了 “要有思路、有魄力、有力度、有方法、有成效”的工作要求，鼓励基层在坚持“有利于提高信贷质量、有利于减少损失、有利于尽早收回不良贷款”的前提下，用好用活政策。   截至2009年6月底，全区农村信用社共盘活不良贷款7954万元，其中现金清收5277万元，现金收回率达66.35%，不良贷款占比较年初下降8.75个百分点，为宛城联社加速改革进程、化解历史包袱奠定了坚实的基础。

　　高点起步，重拳发力，快速拓展业务发展新领域

　　针对农村信用社业务品种单一、效益增长乏力的问题，去年宛城区联社进行了认真的研究，在学习外地做法的基础上，成立了资金营运部，对货币市场业务、票贴现业务和承兑业务进行积极探索，建立了业务操作的流程和风险控制制度。

　　今年初，该联社抓住国家为推动经济继续实行宽松的货币政策的机遇，适时提出“传统业务尽力扎实抓，新业务大力开放抓”的工作思路，采取了一系列得力措施，高点起步，重拳发力，迅速拓展了业务发展的新领域。今年1至6月份，他们共办理承兑业务483笔，吸收保证金93329万元；办理货币市场业务131笔，实现业务收入110万元；办理贴现业务8019笔，金额445亿元，贴现利息收入3220万元，贴现利息收入占总收入的34.15%。据了解，目前该联社贴现业务量已居全省农信社前三位。

　　该联社今年成立了票据承兑中心、票据贴现中心和货币市场中心3个二级单位，人员从全辖信用社选拔，领导有班子成员挂帅，费用单列，相对独立核算。他们抓营销，抢占市场，先后在杭州和苏州租赁房屋，建立信息联络部，并派人员轮流驻守。截止到6月底，已经与183家企业和2家股份制商业银行签订了长期合作协议。同时，他们还为南阳市160家民营企业举办了两期票据业务培训班，不断扩大了本地客户群体。

　　创新方法，勇于实践，做实做活增收节支大文章

　　去年来，针对财务管理中的问题，宛城区联社不断创新方法，围绕“包”“统”“卖”“改”四字，做活了增收节支这篇大文章。

　　首先是严格成本管理，强化“包”。对基层信用社，根据业务量等因素，年初就确定了各社的包干费用额度，按月控制使用。对联社机关科室和班子成员，分别核定了电话费、交通费、招待费等定额，逐月审批，超支自理。

　　其次是规范费用支出，强化“统”。该联社成立了财务核算中心，集中审查列支各基层社和机关的各项费用。对全系统房屋装修、租赁，宣传品印刷，固定资产和低值易耗品购置、维修等，统一由联社后勤服务中心组织实施，有效地制止了跑冒滴漏行为。

　　第三是降低无效占用，强化“卖”。2008年联社对班子成员和各基层经营单位所使用的44部公务车辆全部委托拍卖行进行了公开拍卖。拍卖后，对联社班子成员和信用社管理人员按职级分别补助一定的交通费用。据测算，“车改”后，每年的补助费用仅相当于原有费用的60%左右。车辆改革，密切了干群关系，增强了凝聚力，车辆费用大幅下降，促进了节约型联社的建设。

　　最后是创新机制，强化“改”。2008年，他们在金华信用社试行农村信用社集体联效责任承包办法。按照“核准基数，敲定目标，超额奖励，缺口自补”的原则，明确承包期限，确定年度工作目标和承包内容，由信用社领导班子集体承包，联社在人权、财权、贷款审批权等方面放大授权。承包方根据实际情况和业务量可以在授权范围内招聘所有员工；可以根据联社核定的费用率，遵照各项财务制度自行使用；可以根据资金状况、存贷比应控指标自行决定贷款的投放，多存多贷，多收多贷，资金头寸自求平衡。年终据实核算经营利润，超额奖励，缺口自补。同时，实行质量效益风险抵押保证金制度。这种办法使承包人有责有权有利，增强了经营活力。金华信用社2008年分配经营利润计划35万元，实际实现经营利润46万元，超额完成利润计划11万元。一个经营一直处于中下游的单位一跃成为全区的先进信用社。