青海农资提供给县公司的不仅是产品，还有资金、技术、市场信息等方面的指导，而且也切实在将县级公司当作战略合作伙伴看待，站在县级公司的角度帮他们考虑问题，实现风险共担，成为县级公司的依靠。

　　1998年，以放开化肥流通的国务院39号文的发布给供销社农资带来了极大的冲击；2009年，国务院31号文提出要彻底放开化肥流通，很多人以为这会给供销社农资带来更大的冲击。在这样的背景下，记者去了在1998年曾遭遇下属县级农资公司要拉出来单干的青海省农牧业生产资料有限公司，看到的却是一片和谐：县公司从省公司进货，省公司与县公司结成了战略合作伙伴，市场化的深入让双方的合作愈加密切。公司董事长兼总经理李蓉生自豪地说，他们的市场占有率在全省达到88%，实现了全省农业县的全覆盖，供销农资的主渠道地位正变得越来越稳固。

　　用统战的思路完成改制

　　在化肥市场放开初期，供销农资有资源和网络优势，又承担着农资流通主渠道的职能，在市场化后，这些资源只有统筹起来才能转化成优势。对于改制，有着30多年农资行业从业经验的李蓉生深有感触，正是公司在改制的时候将各种资源很好地整合起来，才能在市场中不断加强主渠道地位。

　　改制改出了员工积极性的最大化。青海农资在2005年年底进行了非常彻底的全方位改制，对企业员工进行了身份转换，每人给一张支票买断工龄，然后由职工入股，成立了按照现代股份制企业运作的新公司，公司员工对企业的责任和积极性都极大地提升，公司整体上形成了一股合力。

　　以主渠道职能统筹市场。虽然化肥市场进一步放开，但农资供应牵涉到农业稳定，承担主渠道职能得到的不仅仅是政府的支持，还能将终端用户联合起来。青海地处青藏高原，从内地调运化肥比较困难，而青海农作物基本是一年一季，当地基本没有氮肥和磷肥的生产企业，在每年的10月份就要筹备第二年的化肥，对于大型农资企业的化肥储备有着非常高的要求。

　　改制后的青海农资时刻牢记自己是供销社的农资企业，主动承担起了农资主渠道所要发挥的保供、稳价的职能，一直坚持早储备、早调运的策略，确保来年青海市场的化肥供应。虽然早储备的化肥价格要比旺季时期的市场价低很多，公司可以借储备发财，但是李蓉生告诉记者：“我们所销售产品的价格是根据所有的化肥进价计算出的综合平均价，虽然青海本地没什么氮、磷肥的生产企业，我们所销售化肥的价格却往往要比周边市场每吨低100元，因为我们是供销社的农资企业，不能只是为了自身的利益。”

　　青海农资的平均价保证了青海农资市场价格的平稳，让一些企业想在用肥旺季拉高价格从而大赚一笔的想法化为泡影，现在他们都是在青海农资价格确定以后再定价，青海农资的价格成了全省农资产品的指导价。青海省省长宋秀岩多次到企业视察，对青海农资保证农资供应方面发挥的作用给予肯定。作为政府对青海农资所承担全省农资供应主渠道的肯定，省政府将省级化肥储备交给了青海省农资，从政策和资金方面给予大力支持。

　　以改制中的良好信用记录统筹了银行资源。在改制的时候，青海农资秉承了一个宗旨，就是坚决不逃避原有的所有银行债权、债务，通过改制后的自主经营，用所得的利润来偿还债务，通过这些年的发展，青海农资已基本偿还了所有的债务，在银行系统中树立了非常好的信誉，获得了很大的授信额度，经营中的资金难题也就迎刃而解。

　　县公司背靠大树经营无忧

　　有谁能想到，现在市场占有率达88%的青海省农资也曾在1998年遭遇下属县级农资公司要自立门户、自行进货的情况。提起当时的情景，李蓉生还历历在目，当时一些县级农资公司想通过自己组织货源获得更大的利润。但是，在省公司自身配送及服务能力提升之后，不仅能为县公司提供低价的货源，还能帮助他们化解市场风险，双方重回“鱼水关系”，战略合作伙伴关系也不断升级。

　　省公司的配送中心实现了全省的全覆盖，为县级公司提供了非常稳定的货源。青海省地域非常广阔，西宁到格尔木的距离就有800多公里，县级公司自己到外省组织货源不仅需要大笔资金，还要承担高昂的运输费用，青海省农资就在全省建设了16个县级配送中心，以县级中心为依托，向乡镇进行延伸，实现了22个农业县的全覆盖，乡镇的直营店和加盟店有1300多个网点。结合综合平均价策略，青海省农资就为县级公司提供了足量性价比很高的货源。

　　在经营策略上，省公司尽量给县公司让利，帮他们化解市场风险。在价格方面，市场放开之前，省公司只保持了国家所规定的7%的差价对县公司进行供货，尽可能地让利给县公司；在存货的处理上省公司也积极承担，县公司需要多少货，都由省公司负责供应，如果在销售还没完成的时候出现价格倒挂，则由省公司负责。这样既解决了县公司的货源问题，又能给他们足够的利润空间，还能帮他们承担市场风险。

　　此外，省公司提供给县公司的不仅是货源和市场风险的分担，还能在资金方面给予充分的支持。省公司在银行的良好信用记录获得了充裕的资金支持，县公司要向银行贷款，银行要先将贷款打到省公司的账户上，然后由省公司划给县公司，这在资金周转周期长的青海农资市场有着非常大的吸引力。

　　通过市场化的运作，原来松散的上下级关系变成了应对市场的战略合作伙伴关系，所以李蓉生非常自信地说，近年来市场经济的大潮中，县农资公司在自由选择的前提下并没有坚持独立，而是选择了与省公司的紧密合作。

　　主渠道地位在竞争中提升

　　面对市场的进一步放开，李蓉生明确表示，供销社农资企业不惧怕竞争，在十年来的市场建设中，青海农资的网络进一步稳固，农化服务能力也不断提高，主渠道的地位只会锦上添花。

　　青海农资开创了化肥经纪人模式，让公司的网络实现了全省农业的无缝覆盖。对于那些地方偏僻，设置网点成本过高的市场，该怎么去抓？青海省农资的做法就是发展化肥经纪人，省公司找当地的村长、村支书等在当地有影响力的、信誉好的个人作为化肥经纪人，为他们配备手机和充值卡，由化肥经纪人统计当地化肥需求信息并提供给青海农资，省公司再安排辖区的县级公司进行配送。销售网点和化肥经纪人相结合的模式，让青海农资在全省实现了网络的无缝覆盖。

　　为了帮助农民降低投入的成本，青海农资积极承担了推广测土配方施肥的使命，由省农业部门提供配方，青海省农资生产出了一系列的专用肥，打造了“青羊”专用肥品牌。

　　青海省省委书记强卫在青海农资视察的时候对其测土配方施肥工作给予肯定。按照强卫书记的指示，青海农资组织实施了“一站式配餐服务”，在总公司建设了四个展厅：第一个厅进行科普宣传，第二个厅进行新产品推介，展示其产前、产中及产后的效果，第三个厅进行科技知识讲座，接下来就是配方肥及单质肥的销售厅。通过这四个厅，让用户认识测土配方，学会科学施肥，实现节本增收。

　　提到化肥市场的进一步放开，李蓉生显得非常轻松，公司现在正在加强对乡镇级网点的直接管理，覆盖全省的网络只会越来越稳固。