讲述人： 四川省达县供销合作社联合社主任  吴大兴

　　整  理： 本报记者     曹 杰 

　　我要的就是为农服务这个方向

　　5月18日，四川省供销合作社“新网工程”建设工作会议在达县供销合作社联合社现场召开。5月20日晚，我马不停蹄地赶到山东临沂参加全国县级供销合作社工作会议。

　　与省内同仁以及全国代表的充分交流让我感触很多。这两次会议让我深深感到，供销合作社是最珍惜为农服务这个方向，也是最适合从事为农服务这个事业的。

　　体系建设的数字成就

　　2003年3月，我来到达县供销合作社联合社。2004年6月，我们被全国总社确定为全国县级供销合作社综合改革试点县，一路走来，重组发展的成效显著。

　　我们已经构建了农资、再生资源、烟花爆竹、日用消费品、生猪产销、农产品营销和农村现代信息七大网络服务体系。2008年，实现商品购销总额7.15亿元，汇总利润92万。

　　但数字本身只是一个简单的介绍，汇报材料也并不能说清楚问题。网络建设成就背后的制度细节，才是让为农服务旗帜飘扬起来的关键。

　　网络幕后的人才经营方略

　　我觉得，构建现代流通服务体系，织出一张漂亮的网络，关键是用好管理人才。为此，我们围绕人员激励问题进行了一系列人事制度创新。

　　第一项人事革新，达县供销合作社19个控股企业以及13个基层社，全部实行法定代表人公聘制。一个领路人的“诞生”，必须经过本人申请、民主测评、组织考察、公开竞聘等多个环节。

　　第一步，我们会提前公示应聘条件，然后再由竞聘者提交标书，邀请各界人士组成评委团，而该企业的职工，必须拥有评委投票权的40%。投票结果当场公布，以保证公平。第二步，当法定代表人确定后，由其提名经理、办公室主任、财会人员的具体人选。供销合作社在充分尊重法人代表意愿的基础上，仅仅做好审查工作，防止任人唯亲。第三个层面上，具体的管理层人员，由经理负责聘任，我们并不过多干预。

　　供销合作社选拔法人代表，法人代表选拔经理，经理选拔管理层人员。我们感觉，通过这样的方式，整个团队确实能够发挥合力，把供销合作社的集体企业当成了自己家的企业。

　　第二项制度创新，是对于社有企业的管理人员实现“绩效制”管理。19个社有企业，每年都会评选10个先进分子，除去一次性奖励2000元之外，每个月还要加薪50元。第二年继续被评为先进，可以累计加薪。评选6年来，县农业生产资料公司的法人代表黎明累计加薪300元，是绩效制度最大的受激励者。

　　这样设计制度的目的其实很简单，社有资产保值增值就可以了。只要服务农民了，同时还不亏本的话，剩下的盈余都由员工共享。我要的就是为农服务这个方向。

　　当然，管理人员绩效激励背后的责任并不轻松。法人代表上任之初，要签订社有资产保值增值责任书和届期目标责任书，明确法人代表的责权利。三年任期内，如果你达不到要求，就没有资格继续当法人代表。

　　而且，管理这个企业，你管理层首先要入股金，结合成利益共同体。如果企业被搞亏损了，先扣你的责任金和风险金，之后才能由社有资产补平。

　　如此苛刻的管控制度，还有没有能人愿意应聘呢？我也曾经这样问过自己。实际上，能人必然会来应聘。因为跟着供销合作社干，有三个好处。

　　第一个，供销合作社是控股企业或者独资企业，实际上经营风险由供销合作社承担的更多。第二个，供销合作社资产的盈利部分，大部分转化为扩大企业规模的再发展资本金，实际上等同于让利于企业。第三个，供销合作社最大程度地帮助企业协调土地、税收、工商、政府等部门的各项要求。

　　控股幕后的服务意义

　　发展“新网工程”的核心思路，除了控制能人之外，还有一点，那就是掌握对于社有企业的控制权。

　　达县现有的19个社有企业中，独资企业2个，控股企业17个，控制权全部牢牢掌握在供销合作社集体手中。在民营改制风潮下，我们集体所有制的原汁原味显得很是抢眼。

　　我们之所以如此重视集体所有制的控股作用，正是看到了企业的盈利性本质和为农服务性的潜在矛盾。企业都是以盈利为目的，如果不把控制权掌握在供销社集体的手中，就无法保证为农服务的初衷，偏离为农服务的方向。

　　也就是说，供销合作社的企业，赚钱的事情要做，不赚钱甚至赔本的事情也要做。