浙江农资集团有限公司总经理汪路平：

　　上半年，房地产等行业正陆续走出低谷，而农资行业的情况仍然很不理想。国内产能严重过剩，出口量大幅减少，肥料价格持续下跌。目前不少肥料生产企业还在扩产，行业产能供大于求的情况将会更加严重。

　　浙农针对今年农资经营风险较大的局面，注重风险控制和管理，往年一般都要投入10亿元左右的肥料库存资金，而今年投入的资金就大大减少。集团公司甚至提出，今年农资业务不考虑赚取经营利润，而是尽量控制风险。在风险可控的前提下，也只与有长期战略合作的肥料生产企业进行大额的业务往来。

　　集团公司在今年开展“强化管理，防控风险”的管理年活动，重在提醒各级管理层：首先，管理的关键是决策管理，决策不当是企业管理中最大的风险。其次，管理的要点是风险防范，企业只要做事都有风险，而风险管理并不是消除风险，而是不扩大风险的程度，将风险控制在事先确定的范围之内。再则，管理的职能是通过一系列制度安排和有效监督，将业务运作中的失误降低，将管理的成本降低，将人的道德风险降低。

　　应对金融危机，农资流通企业关键的一点是要有足够的自我积累，要有稳定的主营业务，要有自我的约束机制，要有良好的管理环境。当前更重要的是潜心修炼，深入探讨，勤于学习，善于提高，用两到三年时间，使业务成长模式更加优秀，使内部管理环境更加规范，使科学发展基础更加稳固。

　　金融危机引发全球需求下降，生产萎缩，支付受阻，国际贸易额大幅下降，原材料、产成品、消费品等价格严重下跌，对化肥行业的影响非常大，化肥价格大起大落，出现了“旺季不旺”的怪现象。作为流通企业，面临着进退两难的局面，一方面，进货就赔钱，另一方面，不进货就完不成任务储备任务，可谓困难重重。

　　湖北省农资公司始终把控制风险作为首要任务。主要抓几个环节：一是加强化肥市场走势分析，防治决策风险。从去年开始，在销售旺季，每日统计销售量，每周开经营形势分析会，由专人收集化肥行业信心，手机群发给各分公司，统一思想、坚定信心。二是调整经营策略，控制进货环节的风险。今年1月24日化肥价格放开以后，流通企业进货的风险就增加，由于价格变化频率较大，每次进货，货还没发到价格就跌了，遇到涨价，厂家找各种原因推迟发货期，所以要想办法控制进货环节的风险。三是控制销售环节的风险。具体是和厂家、经销商协商解决高价进货的困难，希望厂家后期能以相对较低的价格供货，在钾肥方面，得到了厂家的支持，在可能的情况下都给予了一定的让利；和经销商协商希望能够拿货，共渡难关，也取得了较好的效果。

　　湖北省农业生产资料有限公司自去年10月到今年5月共进货85万吨，目前库存很少、市场平稳，采取的是勤进快销、以销定购策略，施行目标考核措施，给分公司补贴利息，确保公司的资金安全。目前旺季已经结束，新的用肥季节还没有来临，对后市依然不是很看好，估计明年的情况会好一点，预计今年的储备难度比任何一年都要大，由于价格变化频率较大，流通环节将会很被动，如果大家都不拿货，厂家也将面临很大的风险，所以厂家应该保底，如果价格出现上涨，可以按照上涨比例共享利润。化肥的暴利时代已经过去，工商联手将成为必然。

　　今年上半年，烟农积极应对金融危机挑战，在做好农资供应主业的同时，也实现了农资终端营销网络体系建设等重点工作综合实力进一步的提升。

　　在农资经营方面，公司以山东市场为重点，兼顾东北市场、西北市场、中原市场及南方市场等省外市场，以公司多年来发展的区域终端连锁经营网络为载体，采取淡季储备、旺季销售，通过与生产企业实行联储联销及代购代销等多种形式，将风险降至最低，实现了流通企业和生产企业的互利共赢。1-6月份，公司共采购各类化肥40多万吨（其中，进口1万吨），销售各类化肥50多万吨（其中，出口1万吨），销售额11亿元，实现了时间、任务同过半。

　　在农资终端营销网络建设方面，重点强化了五大体系建设，一是加强配送体系建设，不断提升集中采购和统一配送功能。二是加强营销网络体系建设，通过在中心乡镇和农业大村自建、改造基层供销社设施和租赁相结合的方式，加快推进“万村千乡”市场工程和新网工程。三是加强服务体系建设，重点推广实施了测土配方施肥项目，该项目总投资5000万元，现已建成年产30万吨的混配肥加工厂1处，中心实验室2处，组建了5支农化服务队伍，购置流动测土仪20余套，建立了测土配方示范基地7处。四是加强信息化管理体系建设，继续推进财务管理系统和供应链管理系统的有效对接，不断完善“中国化肥网”行业网站和烟台农资企业网站建设。五是加强品牌建设及质量管控体系建设，严格质量管理，在商品采购、委托厂家贴牌生产、出入库和终端销售等各个环节进行质量检验、把关和监管，坚决维护农民利益。

　　河北金桥农资有限公司总经理苏东桥：

　　今年上半年许多农资流通企业都面临困境，根源还是由于金融危机。金融危机导致各个行业不景气，工业尿素需求减少，出口受阻，只能转为国内消化，导致国内化肥供大于求，产能过剩。

　　金桥农资在上半年也受到了很大影响，但是金桥迅速寻求到新形势下新问题的解决办法。

　　面对危机，金桥农资主要从以下几方面进行了战略调整：

　　品种整合。金融危机袭击农资市场，引发了厂商之间重新思考合作模式。现在，为了保住市场，许多厂家与经销商协商共担风险，厂家保底。但是有一些厂家不求信用，反悔抵赖。没有信誉的厂家也没有与其合作的必要性，我们与这些厂家割断合作。

　　加大宣传力度。有些人由于效益不理想开始从广告宣传上节约支出。我们则反其道而行之，越是在市场低迷的时候，我们越应该加强宣传。别人退让市场，我们就应该抓紧攻占市场。

　　薄利多销。化肥产品是微利支农产品，从厂家开始盈利现在已经非常困难，我们应该替厂家分担，替基层经销商着想，更应该替农民着想。薄利多销，经销商还可以采取灵活付款的方式，最终实现厂家、经销商、基层经销商的三赢，也能让农民承担得起。如今市场低迷，我们首要的任务是保住渠道、保住客户，抢占终端市场。

　　快进快出。在化肥销售利润上难以可观，宣传投入不能减少，我们就应该在其他地方开源节流。快进快出、不占用大量库存，目的是加速资金周转速度、减少资金占用，压缩一切管理费用。

　　“保兑仓”业务。它是指厂家、商家、银行通过协商，以银行承兑汇票为结算工具，商家开出银行承兑汇票，随缴保证金、随提货的一种新型的金融兑现模式。 这样就解决了双方成本偏高、资金占用的难题，还降低了财务费用。

　　下半年的形势肯定要好于上半年，但我们依然要保持清醒的头脑，时刻关注市场动态和国家政策，重拾信心，共同推动行业的健康发展。

　　江苏苏农农资连锁集团股份有限公司董事长李学军：

　　上半年的农业用肥需求，跟往年相比并没有出现太大幅度的减少，而恰恰是去年上半年化肥价格大幅上涨带来的市场需求膨胀和今年上半年价格一路大跌造成的市场需求萎缩，两者效应的叠加，让人感觉市场需求一下子减少了很多。

　　回顾上半年的化肥市场，产能过剩是规避不了的话题。氮肥、磷肥、复合肥等肥料产品的集中过剩，造成了严重的供大于求的情况。市场观望、销售困难、库存积压、资金紧张，肥料生产企业面临的困难比农资流通企业还要更多一些。业内也达成了一定的共识：化肥行业已经进入到了新一轮的结构调整期。

　　进入到目前的肥料供应相对过剩阶段，农资流通企业面临从传统的“供销”向市场化“营销”的经营思路转变，不能只做简单的产品供销，而要更深入地拓展，为农民提供更多的服务。流通企业也面临着寻找和打造核心竞争力的问题。乐观地看，这次金融危机的到来，正好为行业进行结构调整和产业升级提供了一个良好的机遇。

　　应对危机，江苏苏农提早研究部署，提出下列几项措施：

　　一是公司上下首先要吃透形势，把握态势，树立加快发展的信心；其次，要抓住关键时机，抓住经济结构调整中的发展机遇，培育企业内生力和市场竞争力；第三要创造性地开展工作，拓展内涵和外延；四是要坚持为农服务宗旨，“保供稳价”做好农资供应服务工作；五是要强化基础管理工作。加强资金、商品、价格、业务等基础管理工作，要采取刚性措施，加大检查力度，进一步规范和加强管理；六是实业发展要重点抓好技改，降低成本，促进实业健康稳定发展；七要抓好人才工程建设，建设高素质的人才队伍。

　　湖南湘农农资集团有限公司副总经理宗勇：

　　金融危机对农资流通行业的影响主要表现为两点：一是销量减少，由于农产品价格较低，农民种田积极性不高，很多农民减少种植面积，还有的农民减少种植季节，譬如湖南的一些农民过去每年种两季稻现在改种一季，需求的减少对农资流通企业影响很大。拿钾肥来说，以往湖南每年钾肥需求量有25万吨到30万吨，但今年就只有10万吨多一点；二是价格大幅下跌，给流通企业造成很大损失。今年市场普遍反映，只要有库存就几乎没有不赔钱的，而且突出表现在一些大企业，因为想把业务做大，库存较多，损失更严重。在这样大的环境背景下，几乎没有哪家流通企业能逃脱危机的影响。

　　应对这种形势，前期湘农采取减少库存的应对策略，去年冬储的库存也比较多，仓储的成本高，所以在市场一显出下滑苗头时，就开始不计成本，不计利润来出库存，现在看来，当时的决策是正确的，因为价格一天天下滑，如果当时走货不及时，现在的亏损就更严重。其次，后期的进货我们也很谨慎，基本上是以销定进，保市场轻利润，保证公司的市场占有率。

　　我们认为现在整个行业正在进入一个调整期，而且此轮调整还将会维持一到两年。首先，中国化肥市场供大于求的买方市场已经基本上成定局。其次，从市场角度来看，现在的市场也缺乏理性，很多都是在“拼”价格，包括生产企业和流通企业都是如此。所以，不论是产业的洗牌，还是市场的培养，都需要一段时间，才能让整个行业走向正轨。

　　陕西农科化肥有限公司董事长张科成：

　　金融危机席卷全球，各个行业都很难幸免，对农资行业的影响表现为一些生产企业进一步扩张，一些企业减产、停产或被重组，很多流通企业亏损严重。

　　陕西农科应对危机的主导思想是保生存、求发展。首先要在恶劣的市场环境中生存下来，通过和上下游的密切联系，稳固产业链来实现，更深入地完善过去的一些经营策略，对上游生产厂家，采取积极配合，扎实销售渠道，更加严格统一标准、统一价格、统一配送，让品牌效益发挥到最大化；对由于市场不稳、信心不足、市场需求减少的下游经销商和农民来说，更加注重服务，以服务促销售。

　　在保证生存的同时，也积极寻求发展的机会，危中寻机。虽然今年大多企业经营困难，但也是拓展、扩大市场覆盖率的大好时机。陕西农科发挥在陕西地区销售网点辐射优势，积极开拓市场，在今年市场不好的情况下，又取得了多家著名生产企业产品在陕西地区独家代理权，为公司销售打开新局面。

　　此外，在整体行业困难的情况下，信心是非常重要的，我们一直都充满信心，困难只是暂时的，没有一成不变的市场。经过这一轮金融危机大浪淘沙过后剩下来的企业，最终结果将会是“剩者为王”，成为市场的主流。但作为流通企业，也要树立正确的观念，充分认识到农资行业是关系国计民生的行业，为农服务的行业不可能是暴利行业，农资流通行业也不再是单纯的赚取差价，而必须要转型为服务型企业，从综合服务中获得利润。我认为，市场环境在变，与其埋怨市场的变化，还不如顺势而为，扎扎实实做好该做的事，提高企业抗风险能力。

　　山东济宁天力农资有限公司总经理李宗生：

　　2008年化肥市场价格的走向有点背离市场本质，目前价格的回落是市场回归的正常反应，同时由于国际金融危机的影响，一些生产企业和流通企业因价格的冲击而遭受重创，目前市场启动艰难一是因为高价原料与产品积压造成资金链条出了问题，二是市场恐慌造成的持币观望。但是农民总归还是要用肥，国家一系列对农业的政策支持，对化肥行业也是利好消息。

　　但是，因为金融危机，从去年8月份开始化肥价格便开始一滑再滑，虽然今年春季短期上扬，但很快又急剧跌落，让农资行业陷入四面楚歌的状态，如何在困难面前继续做下去，战胜金融危机，从流通领域来讲，就需要我们调整心态，面对现实，坚定信心，克服困难。

　　今年，天力在不断总结市场、操作模式的基础上，重新规划工作任务和重心。

　　首先我们将工作重心转移到农化服务上。我们投资了25万元，通过农业部购进测土配方仪器一套，并配备两名专业人员，免费为农民进行土样化验和配方施肥，仅化验成本一项，公司每年就多支付费用16万多元。目前，我们累计测土配方5000个左右，在提高农产品产量，降低投入成本，让农民增加收入做了一些贡献。我们还坚持每年从中科院等单位聘请农业专家免费为农民讲授农作物种植知识、化肥施用知识等。 

　　其次，在网络建设上，我们的做法就是“跑马圈地”，凭借自身的实力和信誉，逐步向外扩张。有了健全的网络，公司就不会惧怕市场放开后的冲击，也不会惧怕外国公司的抢滩。

　　目前公司已在苏北、皖北、豫东以及山东的济宁、菏泽、枣庄、临沂、泰安等地区设立了3000多个销售网点，去年我们销售收入将近9个亿。今年截止到7月份，销量20万吨，收入3.9个亿，按年前的目标，7个亿应该没问题。

　　本版文字由本报记者张陆新、张高科、郑敏、周战衡采访整理