提到“苏肥”，人们自然会想到分布在江苏省境内大大小小的复合肥企业，早在2001年，这些大多以乡镇企业为核心的复合肥企业产量，就占到全国的1/3。然而，江苏却是中国化肥行业的“洼地”，由于江苏境内没有煤炭、石油、天然气等资源优势，使得这些土生土长的企业老总，只能凭借江苏人的睿智，在资源主导的化肥界中打拼。

　　江苏中东集团董事长刘敖根就是其中的一个。每当提起“苏肥”，人们都会想到那个在化肥界敢做敢为的刘敖根，特别是化肥市场转型在即或是乱极求治的关键时刻，总能听到他的“声音”。

　　胜出“熊市”

　　“刘总对市场的判断很准。在2008年这波大的行情中，没有几个复合肥企业能这么快地走出来。”　　

　　记得2006年刘敖根曾经说过，未来行业洗牌是对于产品成本、技术含量、营销技巧、销售网络的竞争，它将相对集中于“规模大的、实力强的、品牌老的、网络好的企业”，焦点也将集中在产品的质优价廉。

　　今天，刘敖根所描述的这一切真的到来了。2008年下半年，国际国内化肥行情跌宕起伏，上半年化肥成本原料的上涨，使产品价格大幅度上扬，农民用肥明显减少。2008年年底，企业限产、停产的企业达50%以上。复合肥企业正经受着史无前例的考验。此时，刘敖根的声音出现了。“中东复合肥在全国的价格有吸引力，中东就是复合肥价格的导向。”

　　2008年上半年，刘敖根就把氯化铵、硫酸钾、磷铵、尿素等原料基本备齐，按照这些原料的价格生产，“中东”复合肥在全国很有竞争力。他认为，2008年企业参与竞争最重要的资本就是能否控制产品成本。农民是一个特殊群体，对成本和价格都非常敏感，价格高农民不容易接受，价格适中的肥料才有竞争力。刘敖根认为，控制成本的先决条件是企业的规模和实力。规模是一个企业实现快速扩张的必要条件，他出手从来不“小打小闹”，多则几万吨，少则5000吨，大手笔背后彰显的则是企业实力。

　　此外，刘敖根认为，作为农资行业的企业“掌门人”，还要具备控制成本的能力。但是做到这一点却很难。化肥业内人士都知道，市场最艰难的时候也是临门一脚的时候，但是并不是每个企业老总都能做到的，这需要胆量和胆识。在一轮紧似一轮的市场行情中，最难把握的是对“谷底”的判断，因为接近谷底就意味着市场将要反弹。“临门一脚”的功夫需要市场的历练和自身修为才能得来。

　　刘敖根“临门一脚”的功夫来自对信息的搜集、处理后的分析判断。中央财经大学中国企业家研究中心主任常建功说过：“要做中国的企业家，你至少必须是半个政治家，最好是整整一个。”也就是说，对国家行业政策的把握对于市场判断非常重要。得益于市场锤炼的刘敖根与科班出身的专家有着同样的视角。

　　了解刘敖根的人都知道，江苏中东集团在江苏常州的一个西部集镇，虽然地方不大，但是在人们戏称的“像白宫一样的小楼”里，刘敖根对市场化肥行情了如指掌，甚至可以“望”到地球的另一头。由于干化肥的时间比较长，思路也更加专业，专注于做复合肥的他，一门心思地只看化肥专业报道，潜心研究国家经济政策和国内化肥市场，分析国内外形势。帮助刘敖根放眼国际的则是他的儿子，毕业于加拿大多伦多大学商学院，对世界粮食和化肥走势的研究，对全球信息的掌握更让这个跨入快速发展期的企业如虎添翼。

　　刘敖根是春节前进的货，那时正是市场艰难的时候，也是所有复合肥企业正遭受“阵痛”的时刻，即使有看准了时机、大着胆子想拿货的企业，也由于库存压力和流动资金的短缺而放弃拿货。而把握时机却是刘敖根擅长的，信息灵便加上多年在市场中的摸爬滚打，刘敖根对市场风险的判断八九不离十，这让中东一直在成本控制上具有一种“先天”优势。凭借着这种优势，江苏中东集团在2008年依然保持着不败的“战绩”——持续生产使“中东”在2008年下半年的原材料库存和成品库存都比较少，加上销售没有阻力，中东在2008年不仅没有赔，还有赢利。随后，在去年下半年至春节以前的下跌行情中，刘敖根大胆购进原料、大胆生产，缓解了2009年的生产销售压力，重置了“中东”的原料价格优势，重新占据了在复合肥行业中的价格制高点。随着2009年春耕的启动，去年没有高价原料生产的产品库存的中东集团，复合肥仍然供不应求。

　　手中没有任何资源优势的江苏中东集团，是2008年为数不多的率先“杀出重围”的企业之一。难怪有人这样形容他——“刘总对市场的判断很准，在2008年这波大的行情中，没有几个复合肥企业能这么快地走出来。”

　　危机中的机遇

　　“2008年，有的企业收了客户的预付款，原材料价格上涨就不算数了。但是，‘中东’没有因为原材料价格的上涨而随意变动产品价格。”

　　化肥界的同行都知道，爱抨击不良行为的刘敖根从来不为“炒作”而随便放言，但总是语出惊人。比如他常挂在嘴头上的一句就是“我们从来不开经销商会，人家是带着客商去香港、韩国旅游，我们客户太多了，搞不过来……但是关键的时候，经销商和农民同样可以得到实惠。化肥是个朝阳产业，赚不了多少钱，让利农民，只赚一包香烟钱，我们企业就是薄利多销。”仔细想想，确实很有道理。

　　每个企业都有自己的发展“套路”，这取决于企业老总的视野和视角。对复合肥而言，能否在2008年的这场危机之中独善其身，是中国化肥行业走出低谷要面临的首次真正挑战。对于企业来说，不仅仅需要企业决策者的“临门一脚”，在危机之下的取舍，需要每个企业去面对和权衡，平时对“度”的积累和把握是决定一个企业生存的根本。

　　总结江苏中东集团的发展思路，简单地说，就是“取大义舍小利”，“大义”是一个“中东”诚信、道义和责任的集中体现。刘敖根认为，“诚信是决定企业生存的基石。这一点在2007年下半年到2008年上半年的市场整合过程中，至关重要。”他说：“只有平时信誉的积累，在特殊时期的优势作用才能充分显现出来。”从银企结合方面说，银行贷款给企业没有风险，无形中给企业在银行中的形象增添了不少“印象分”。在银行的信誉好、诚信度高，自然在关键时刻的流动资金就多。在客户方面的信誉好，在企业与市场对接过程中，也会获得客户更多的支持。

　　诚信对一个企业更是至关重要，即使是企业面临危难的时候，也要遵守为商之道，甚至不惜以舍弃利润做代价。“就拿2008年来说，各种肥料涨价幅度很大，有的企业收了客户的预付款，原材料价格上涨就不算数了。但是，‘中东’没有因为原材料价格的上涨而随意变动产品价格。”刘敖根认为，“中东”的利益就是客户的利益，更是农民的利益。收了预付款，就得“抗住”价格。“中东”放弃几千万元的商业利润，换回的却是企业的生存，承担的则是更高层面的道义和一个支农企业的社会责任。

　　积累多年的企业诚信，在行情动荡之年发挥出的巨大作用，使江苏中东尽快摆脱行业依然面临的“死亡低谷”。由于江苏中东信誉的积累和对市场的维护，使江苏中东在2008年上半年复合肥跌入“谷底”的时候，客户还是一如既往地帮助“中东”供原料、销肥料，使中东始终没有停产，并获得了良好的经营业绩。

　　就这样，危机时刻的较量成了新一轮崛起的机遇。靠着价位适中、让利农民占领市场优势的中东集团，在2008年创造了良好经营业绩。想想道理很简单，只有客户的权利得到尊重、服务得到满足，他们才会心甘情愿地与你共同承担风险的考验。

　　放眼行业之颠

　　“民营企业在中国被允许存在至今约有20来年历史，中国虽然一度鼓励民营经济发展，但民营企业眼下依然不能算作最主要的市场经济主体。”

　　能力有多大，责任就有多大。随着江苏中东集团的“雄起”，刘敖根的视野逐渐走出区域禁锢，将目光投向更远的地方，从关注企业自身发展转向化肥行业健康发展的大视角。

　　刘敖根认为，一个企业发展了，不能仅仅将视线停留在自己狭窄的区域内，应该放眼行业、放眼全球。特别是作为支农、涉农的农资企业老总，应该把视角放得更宽阔。只有将国家的利益置于企业的利益之上，抛开一己私利、站位行业高度，才能让企业乃至行业健康发展。而他更乐于为行业的健康发展而呐喊。

　　刘敖根认为，目前化肥市场在政策方面存在“一松一紧”。刘敖根解释说，现在肥料企业太多，国家在政策上应该“松一松”，企业的经营应当放开，让更多的化肥企业走出国内、走向世界。“卡”得太死化肥企业才真正难受，死也死不了，但是企业不挣钱。长期下去，资金投入、技术改造以及其他建设的资金都将面临困境。同时，他认为，对于市场的管理应该“紧一紧”。“目前生产企业太多，仅复合肥生产企业就有几千家，产量控制不了，致使国内产能过剩。”有的一个县里就有几十家小化肥厂，不仅不便于市场管理，也导致坑农害农的事件时有发生。国家应当实行“紧缩”政策，加强控制和监管，甚至可以适当考虑将一些没有雄厚生产资金、设备和产供销渠道较落后的企业取缔。

　　刘敖根和业内人士的“参政议政”引起了国家关注，目前相关部门已经对产能总量控制和进出口关税政策进行了调整和完善。对于磷肥的控制已经提到议事日程，对于氮肥的总体思路也确立为“上大淘汰小”，对高能耗、小氮肥厂的技改工作也正在进行。此外，企业进出口关税政策，也根据不同季节，在征收幅度上做了相应的调整。

　　日渐规范的化肥行业让刘敖根没有那么忙碌了，但是，刘敖根还有一个想法，就是在化肥淡储方面，行业内的民营企业还不能与国营企业一样享受同等待遇。他认为，符合标准和条件的民营企业也要能被接纳。让很多与江苏中东集团一样的化肥民营企业进入化肥淡储的行列。

　　“历史的每一次跳跃总有太多的相似，可历史又不会重复。”时下尚未结束的金融危机以及农资行业面临的困境，恰恰为人们反思提供了难得的契机。危机中，当很多大型国有企业为巨大的库存原料和巨额亏损背负起沉重的包袱时，没有资源优势、资金优势乃至政策优势的江苏中东集团，却成为最快走出来的企业之一，它给了人们一种启示，也引起人们更多的思考。

　　而这，也是包括刘敖根在内的很多农资业内人士正在思考的一个问题。