42岁的阿可切娜·帕特尔是印度古吉拉特邦纳瓦利村的一个家庭主妇，她每天早晨5点起床去挤牛奶，然后将牛奶送到村里的牛奶合作中心。下午，她再送一次牛奶。依靠卖牛奶，她每天可以赚2.8美元。她用这笔钱购买生活必需品和支付两个孩子的学费。像纳瓦利村这样的牛奶合作社在印度有数万个，与这些合作社有联系的是印度最大的乳制品经营组织阿牟尔（Amul）。

　　1946年12月14日，由两个村庄发起的凯拉区牛奶生产合作联合会成立了，它甩掉私人公司和中间商环节，直接向孟买市场供应牛奶，使奶农获得了较高的收入。1948年6月，凯拉区联合会对牛奶进行低温杀菌，很快确立了这个牛奶合作社在孟买的市场竞争优势。1953年，随着牛奶合作社的发展，入社农民的快速增加，牛奶出现剩余，凯拉区联合会决定成立牛奶加工厂，生产一系列奶制品，确保奶农分享到牛奶附加值带来的利润，并为奶农提供系列化服务。1955年，凯拉区联合会更名为亚兰德牛奶联合会公司，简称阿牟尔。从此，阿牟尔成了这个合作社所有产品的响亮品牌。

　　以社员为中心

　　当你走进古吉拉特牛奶销售合作社联盟的办公室时，墙上挂着一幅很特别的照片，那是许多古吉拉特妇女们排着长长的队伍正在耐心地等待联合会卡车来收集她们带来的牛奶。这幅照片被挂在非常明显的位置，所要传递的信息是：不要忘记你的社员。假如你没有忘记 ，那么你就肯定会成功。阿牟尔正是这样做的。村级奶业合作社是农民社员联合建立起来的，任何农民只要能在一定的时间供给合作社一定量的牛奶，就能成为合作社社员。社员是合作社的主人，她们通过参与社员代表大会，选举产生管理委员会及主席，各项决策由社员共同表决，每位成员一个表决权，表决权的分配不受资本额和利润的影响。与农民进行现金交易，早晨的奶费晚上付，晚上的奶费第二天早上付。拥有牛奶产销三级合作社网络，“亚兰德模式”（村一级建立奶业合作社，负责牛奶生产；奶业合作社联合起来在区县一级建立牛奶生产者合作联合会，负责牛奶的收购和加工；牛奶生产者合作联合再联合起来在邦州一级成立奶业联盟，负责牛奶销售）保证了整个组织系统以农民为中心，农民生产的牛奶从下至上销售出去，对农民的二次返利，则从上至下发到农民手中，使社员在顺利销售商品的同时，还能分享到牛奶加工增值后的利润。

　　专业化管理

　　搞好经营管理是合作社的生存需要，是合作社获得成功的重要条件。把搞好经营放在工作的首位，形成了独特的阿牟尔管理。

　　聘请职业经理人。阿牟尔从一开始就注重引进职业经理和专业技术人员参与经营管理，使阿牟尔获得了不竭的市场生存能力。

　　伞型品牌策略。阿牟尔组织体系中的不同联合会的大多数种类的产品都使用相同品牌“阿牟尔”，如液体牛奶、奶粉、黄油、干酪、雪糕、炼乳等。阿牟尔还拥有一系列商标，他们是“阿牟尔”的一些变体，如“阿牟尔斯碧丽”、“阿牟尔亚”、“纽初阿牟尔”等，坚持伞型的品牌策略使阿牟尔不但巧妙地避免了在联盟之间的冲突，而且创造了联盟成员在发展中合作的平台。  

　　低成本、低价格。在成立之初，由于消费者的购买能力有限，阿牟尔采用了廉价的价格策略以吸引消费者。在生产众多高附加值产品的今天，阿牟尔仍然采用低价格策略，使得消费群体不断扩大。阿牟尔分散生产、集中销售的特点，确保了产品的价格优势。

　　高信誉。阿牟尔最大的优势是在消费者心目中建立起来的品质信誉。阿牟尔确保它生产的每种产品的纯净与安全。在印度，如此信誉很难获得，这也是阿牟尔成功的基础。

　　优质的服务。阿牟尔建立了从配种、饲料、防疫、治病到收奶等一整套的社会化服务体系，确保了牛奶供应数量和质量，增加了农民收入，受到奶农的欢迎。

　　独立的分销网络渠道。牛奶及奶制品从生产者到消费者这一网络的管理是很复杂的，阿牟尔的核心活动集中在牛奶和乳制品的生产中，而将分销渠道的建立交由组织以外的第三方来做，如经销商、零售商和物流管理支持提供者。阿牟尔的产品通过3500多个经销商在整个印度建立了50多万个零售店，47个冷库配送中心。这是易腐坏日用品物流管理中一个需特别关注的问题。