山西宁武是座历史悠久的关城，既有“黄土高原上的绿色明珠”之称，又有“凤凰城”之美誉。在近年来的改革发展中，宁武虽历经了一番“火炼”，却一如涅槃之凤，谱写出了一个个光彩夺目的“华丽”篇章。而在这其间，山西省宁武县农村信用社发挥了不可估量的作用。从2007年至今，山西省宁武县农村信用社初步形成了“权限管理，分类经营”这一符合自身实际的经营管理模式，并被亲切地称之为“宁武模式”。

　　“鞭打慢牛”变机制

　　2007年，宁武县农村信用社开始“两招先行”：一招是“鞭打慢牛”：就是每个季度淘汰一名处于“完成各项业务指标排名”末位的信用社主任。这一举措，激发出了全县20个机构的活力，出现了竞相发展的势头；第二招是“五个落实”：就是通过落实放款责任人、落实清收责任人、落实清收时间、落实清收任务、落实清收措施，向不良贷款发起总攻，向不良贷款要效益。2007年，宁武县农村信用社综合考核名列忻州市信合系统第二名，这是宁武县农村信用社有史以来获得的最好名次。

　　2008年初，山西省联社提出了信贷业务实行分类管理、专业化经营的指导意见。经过反复学习和讨论，理事会、监事会、经营层均达成一致意见：“宁武县农村信用社的出路就是创新经营管理机制”。为此，宁武县农村信用社确立了“只要有利于服务‘三农’，有利于强化信贷管理、防范和控制信贷风险，有利于信用社又好又快地发展，就大胆改革、大胆试验、大胆创新”的指导思想，短时间内在组织架构、管理制度、操作流程的创新上实现了重大突破，创建了适应一级法人和具有宁武县农信社特色的信贷业务经营专业化模式，实现了信贷管理水平的全面提升、信贷资产质量全面提高、服务“三农”功能全面增强的目标。

　　“责任批发”做成事

　　责任大了，大家分担；权力大了，分级授权。理事长的责任就是把责任“批发”出去，向下授权，要求责任人“能做成事、能做好事”。这是宁武县农村信用社在创新经营管理模式之前所把握的一个重要前提。

　　理事会首先组织大家经过多次讨论，按照纵横比较，本着科学谋划、率先发展的思路，制定出了2009年—2011年的三年发展规划。规划提出：到2011年，全社各项存款余额突破20亿元，年平均增长率为43%；各项贷款达到10亿元，年平均增长2亿元；不良贷款占比控制在10%以下；经营效益达到5000万元，较2007年增长133%，员工工资收入较2007年增长120%。规划定下后，由联社主任和经营层再把规划目标分解落实到每个经营单位，每个经营单位再把规划目标分解落实到每个员工头上。每个经营者要完成目标、需要什么权力，反馈给本单位（部门）；各经营单位要完成目标、需要什么权力，反馈到县联社经营层；主任和经营层要完成目标、需要什么权力，再反馈到理事会。理事会经过研究，先授权给主任，再由主任转授权给各经营单位，经营单位的负责人再转授权给每个经营者。

　　在这一过程当中，理事长要重点关注 “三个是否”，即：第一，是否朝着有利于增强服务“三农”的方向发展，农民满意不满意；第二，是否有利于强化信贷管理、控制信贷风险，监管部门满意不满意；第三，是否有利于维护信用社、股东和员工的利益，大多数的股东和员工满意不满意。

　　“流程再造”转经营

　　两级法人改制为一级法人后，宁武农信社在原来的组织架构、管理制度、操作流程上都做了一定的变动。在组织架构方面，设立业务发展部，以统一管理全社信贷资金，专门负责资金组织、调度、分配；设立企业信贷部，以适应信贷业务的经营专业化，专门为企业法人客户和农民专业合作社服务；设立个人信贷部，专门为全县规模种、养业户和较大规模的个体工商户服务；把营业部改组成营业大厅，设立开放式的企业和个人贷款专柜、票据专柜等，直接与客户面对面。

　　为了适应信贷业务经营专业化的需要，还对13项管理制度进行了创新。同时，根据市场需求，该联社正在开发“现金流贷款”和“房产按揭贷款”业务，由业务发展部制定操作办法，由信贷管理部制定管理办法，确保信贷业务经营专业化的产品创新。

　　在制定方案时，宁武县农村信用社坚持围绕“强化信贷管理，从源头上堵住不良贷款‘进口’；深化‘三千三百惠农工程’，从根本上提升服务‘三农’水平”这一目标，初步形成了“以需分类、专业服务、目标管理、绩效定酬”的新机制。其中，以需分类是指遵循细分市场、客户，以客户为中心的理念，在深入调查的基础上，把信用社的所有客户按照其经营规模和金融需求进行分类；专业服务，就是将过去混业经营的信贷业务实施专业化分工，通过更加专业的分工增强服务功能。

　　“多劳多得”激活力

　　宁武县农村信用社按照“多劳多得”的原则，实施“绩效定酬”的分配新机制，极大地调动了基层社和员工的积极性，增强了经营活力。

　　在宁武县农村信用社，经营单位考核到人、管理和监督部门考核到单位，把工资分成三块，即档案工资、效益工资和绩效工资，同时，实行区别考核。

　　根据分类和服务的实际，该农信社还将各经营单位的农（商）户覆盖面、存款增长率、不良贷款清收等项目纳入考核体系进行管理，并于2008年针对新成立的经营部门和经营人员确定了存款增加、账户增加、票据贴现的目标管理制度。

　　目前，宁武县农村信用社通过实施信贷业务经营专业化，收到了很好的效果：自上而下形成了管理有重点，经营有方向，人人搞经营、个个有任务的氛围；授权经营的实施，增大了业务空间，上到领导下到员工非常重视个人能力发挥和业绩的上升。例如，宁武联社主任高月生至今年5月末已收回存款9000万元，各经营单位也改变了“坐门等客”的旧习惯，积极地主动上门提供营销服务；企业信贷部对所有企业进行了摸底，并将全县55个农民专业合作社建档。

　　截至到今年8月末，山西省宁武县农村信用联社各项存款净增28020万元，增幅为37.51%，位居忻州市信合系统之首，实现各项收入3159.53万元，比去年同期增长了36.28%；不良贷款净压2142.77万元，中间业务收入达到6.58万元，实现了中间业务上的“零”的突破。

>>经营谋略

四项对策  冲破改革羁绊

　　近年来，农村信用社改革工作取得了明显的成效：管理体制初步建立、产权制度改革取得了阶段性成果、服务“三农”的方向进一步明确、资产质量和经营状况好转。但是，在经营、资金供给等方面的问题却仍制约着农信社的发展，应从以下四个方面入手，寻求突破。

　　加快统一法人体制进程

　　一是要建立和完善“三会”制度。严格实行决策权、经营权、监督权的分离，形成各司其职、分工协作、相互制约、真正发挥作用的新型法人治理结构。

　　二是规范操作机制。积极探索建立理事会经营决策机制，充分发挥高级管理层和内设专业委员会在经营管理中的作用；要把经营班子深化为经营执行机构；要把监事会深化为经营监督机构，积极探索在联社高级管理层下设置专职合规部门，对遵守法律法规、监管规章、行业管理准则和内部管理制度的情况进行监督和评价。

　　三是引入独立理事参与农村信用社的管理。独立理事从农村信用社外部产生，不是农村信用社的直接利益相关者。独立理事依照法定程序由农村信用社股东大会聘任，独立依法行权，并承担相应的法律责任。独立理事以客观公正的立场参与理事会决策，有助于保障农村信用社决策的有效性，有效制衡理事或执行理事的决策立场，保证决策的科学性。

　　转换经营机制调整经营策略

　　农村信用社在坚持服务“三农”的过程中，要结合实际，在经营管理上实行“分类化管理、专业化经营”的运行体制，尽快实现三个转变：一是从注重支持数量型转向支持规模效益型；二是从资产负债结构单一型向多元化转变；三是从资金分散使用、粗放经营向资金集中投放、集约经营转变。

　　从目前情况看，农村信用社资金投向的重点应当为：一是大力支持农业产业化和规模化经营；二是以支持家庭联产承包经营为主，大力支持农村市场流通体制和社会化服务体系建设；三是支持特色农产品商品建设，尤其要重点支持专业村、镇的产业市场以及农副产品龙头企业的生产经营。在确定重点时，要坚持因地制宜，确定符合自身发展的主攻方向，实现信贷投向定位的微观化、科学化。从而形成“自主经营、自我约束、自担风险、自我发展”的良性循环机制。

　　制定培训计划建立激励机制

　　人员选拔与培训。人作为提供服务的主体，其素质的高低直接决定着服务质量的优劣，影响着企业良好形象的树立。与国有商业银行的职工相比，信用社的职工队伍总体上缺乏专业理论知识，素质较低。因此，要想适应市场经济的要求，提高自身的竞争力，首先是必须有一支业务素质高、思想过硬的职工队伍，这是信用社业务发展的基础。具体来说，农信社人才的选聘应该做好以下工作：一是以“德才兼备”为标准招考、选调、聘用人员，严把进人关。二是信用社主要领导的任免。将由主管部门任命制改为聘任制，竞争上岗，强化约束机制。三是加强目前信用社在职人员的培训。

　　多样化的激励机制。农村信用社应该从以下几方面入手打造农信社的新型激励机制：第一，利用分配机制调动员工的积极性。要使员工充分地认识“按劳分配、多劳多得”，在实施过程中要深入细致，始终坚持以效益为目标，坚持责任、风险、利益相关联，做到公开、公平、公正。第二，用工作自主激励来调动员工的积极性。让经营者知道自己的岗位职责和权利，在工作中赋予他们一定的决策权，用工作本身来激励经营者，通过参与制定工作目标、自主制定自己的工作计划、方案等方法提高员工的工作效率。

　　加快消化吸收不良贷款

　　首先，逐步消解历史包袱。信用社的不良贷款大多是历年的陈旧贷款。对这种贷款要采取逐步消化的方针，坚持不懈地落实，在必要时还要争取行政部门和其他部门的配合，争取早日把这部分贷款收回来。

　　其次，积极做好央行不良贷款置换工作。央行不良贷款置换工作就是为了减轻信用社的历史包袱，以“花钱买机制”的办法来促进信用社逐步走向良性发展的道路。信用社应抓住这难得的机遇，积极创造条件，促进信用社自身的发展，以达到央行的要求。

　　同时加强自身信贷管理工作，加大贷款第一责任人制度，加大贷后调查力度，信贷员要联系实际，深入调查建立详细信贷档案，采取一厂一策、一户一方、区别对待、重点消化，降低不良贷款发生率，实现不良贷款置换。

>>创新思维

创新：农信社腾越的基石

□ 王贵生

　　山西省宁武县农村信用联社清醒地认识到，在当前的市场经济条件下，农村金融机构只有进行创新才会有发展、才能适应当前的经济发展步伐。 

　　组织模式创新

　　在组织架构方面，设立业务发展部，通过业务发展部对经营单位所经营的专业和服务的客户群体，确定实现效益必须完成的目标约束，把存款增加、账户增加、票据贴现等都纳入考核体系进行管理；设立企业信贷部，专门为企业法人客户和农民专业合作社服务；设立个人信贷部，专门为全县规模种养业户和较大规模的个体工商户服务。另外，按照责、权、利、险对等统一的原则，调整权力结构，充实相应职能，使理事会成为真正的决策中心，使经营班子成为真正的执行中心，使监事会成为真正的监督中心。在决策、执行、监督、经营之间形成了行之有效的、相互制衡的管理模式，更好地匹配了农信社的激励和约束机制。此外，该农信社还围绕改善旧有“经营机制混乱，操作流程粗放”这一目标，不断探索，初步形成了“以需分类、专业服务”的信贷业务经营机制。做到遵循细分市场、细分客户，并组织全县员工深入调查，把信用社所有客户按照其经营规模和金融需求进行分类。

　　专业服务创新

　　在专业服务方面，细划区域，重新布局，全面推行专业化经营。根据区域经济和信贷服务范围，全县信用社分为三个类型。一是农业型信用社，主要经营小额农贷，服务农户，服务对象为辖内农户和在农村的部分商户，主要发放农户小额信用贷款和联保贷款。二是城区型信用社，服务城市居民个体工商户和商贸流通公司。例如，城关、城区两个信用社就是城区型信用社，服务对象为城镇居民和信用商户，主要发放城市居民生活贷款和信用商户流资贷款。

　　三是联社营业部集中力量，服务涉农中小企业和经济组织。联社企业信贷经营部通过授信评级，培育信用企业，创建信用共同体，通过这一平台，做好信贷服务。服务对象为全县辖内的涉农中小企业，主要为非自然人核心客户和高端客户提供短期流资贷款。此外，该联社在职能部门和网点定位后，还按照按素质、年龄、经历等条件对员工进行优化组合。同时，按照年龄结构配置人员，使新老交替，谨防形成断层。

　　薪酬制度创新

　　在坚持“效率优先”这一原则的前提下“兼顾公平”，既让业绩突出者增加收入，又保障员工的基本生活要求。将工资划分为基本保障工资、津贴、效益工资、绩效工资四部分，充分体现了“按劳取酬，多劳多得”的原则。

　　该项举措，一是达到了“大社小社不拉平，干多干少不一样”和“多劳多得，少劳少得，不劳要受处罚”的考核目的，让员工干的清楚，拿的明白，充分调动员工干好工作的积极性；二是使员工在工作上尽职尽责，在操作上合规合法，在业绩上永不满足，全身心地投入到工作中去，尽可能地激发每个员工的最大能量；三是体现专业化经营、精细化管理，使经营管理上水平。

　　通过创新，宁武县农信联社各项工作呈现出了良好的发展态势。截至今年9月底，该联社各项存款当年净增额为27753万元，余额达到10.25亿元;增幅为37.15%，位居忻州市信合系统之首；实现轧差收入4240万元，完成全年任务的74.51%，较去年同期多收927万元，增长率为31.97%，实现经营效益1391万元，特别是中间业务收入实现了“零”的突破，达到6.58万元。

推进农信发展再谈法人治理

　　随着农村信用社深化改革的不断推进，县级联社统一法人已成为绝大多数农村信用社改革的必由之路。近年来，山西省宁武联社在新一届领导班子的带领下，改革与发展齐头并进，在统一法人问题上探索出了一些经验。

　　明确目标，找准完善法人治理的突破口

　　首先要就着重解决的问题进行深入研究，要通过市场定位来明确完善法人治理结构工作的目标和方向，把农信社办成“农民自己的银行”，通过明晰产权，实现资本的有效约束。今年以来，宁武联社各项工作以改革为主线，以统一法人为重点，全力以赴地展开统一法人的相关准备工作。在全县农信社试行与县联社相统一的内部独立核算单位，人员统一调配、财产统一管理、资金统一调度和税金统一交纳的核算体制，并加强对原有股金的规范，促使一级法人治理结构基本形成。此外，主要从以下四个方面来解决现行制度中的不足：一是解决股金资本属性不强、产权制度不健全的问题，发挥资本的约束作用；二是改善理、监事会的人员结构，增加专业专职人员，解决社内理事、监事与经营层混淆以及内部人控制等问题；三是在理监事会下设职能机构，解决理、监事会履行职责的平台问题；四是探索信贷业务经营的专业化模式，解决在由二级法人变为统一法人后，由于受产权制度、管理体制等多方面因素的影响，表现出的严重经营问题。

　　目前，宁武县农村信用社已经初步形成了富有特色、符合宁武农村信用社实际的“权限管理，分类经营”经营管理模式，并被当作典型经验，在全省农村信用社当中逐渐推广开来。

　　统一规则，共同努力营造良好经营环境

　　新的体制的变革都不可能单纯是“点”或“片”的变动，而是必然会涉及到整个管理层面的变动，必然会出现一系列不确定的问题。这就需要有一个团结的班子为基础，发挥出团队的坚实作用。而这一团队所形成的合力、凝聚力、驾驭能力、抗风险能力，恰是农信社能否实现改革的动力之源。

　　推行农信社法人结构治理工作，强化约束机制要围绕农信社总体改革目标，按照现代企业制度建制要求，建立行之有效的理、监事会议事规则和决策程序，按照责、权、利、险对等统一的原则，调整权力结构，充实相应职能，使理事会成为真正的决策中心，经营班子成为真正的执行中心，监事会成为真正的监督中心。

　　合理授信授权，各司其职，携手共进

　　要保证经营班子依法行使相应的管理权力，履行相应的责任，组织完成好理事会确定的工作目标与任务。理事会要对主任的职责范围进行细化，并在理事会的引导、定向、决策下，在监事会的监督下，经营班子根据管理要求和本联社相关内控制度规定行使业务经营权。

　　理事会可将授权目标分为四大类：即经营发展目标，主要包括新增存款余额、存贷款比例控制、不良贷款比例控制等；服务方向目标，包括服务质量、服务“三农”、服务社会等；效益目标，包括收入支出费用管理以及实现利润指标；安全经营目标。

　　在授权过程中，注意做到四个规范。其一，规范对分管主任的授权关系，实行额度及范围授权，超过权限的贷款需要提交联社审贷审批委员会决策并备案，超过权限的财务开支要报联社财务审批小组集体审批；其二，规范对联社各部门的授权关系，授权各部门健全制度，明确审批权，授以管理权，授权激励功能，授权责任考核；其三，规范对基层信用社的授权关系，根据各基层社的区域差别、经营绩效、管理水平，对各基层社进行分档分类授权；其四，规范农信社内控机制，建立和完善责任分明、平衡制约、规章健全、运作有序、系统规范的内部控制体系。