题记：辉隆的成功，就大的方面来说，得益于这些年国民经济的持续快速发展，得益于农业基础地位的不断巩固和农民收入的稳步增长，得益于供销合作社体制改革的不断深化和社会地位的日益提升。但根本原因，还是在于它探索了一整套既符合市场经济原则又符合自身实际的体制机制、文化理念和管理方略。

　　编者按：日前，中华全国供销合作总社办公厅（研究室）、人事部相关人员组成调查组，前往安徽调研供销合作社社有企业改革发展情况。一路上的所见所闻，令他们非常兴奋，尤其是安徽徽隆农资集团的发展成就，给他们留下了深刻的印象，并撰写了一份调查报告。现将此次报告摘登如下，希望徽隆的经验能给我们带来启迪。

　　安徽辉隆农资集团是2003年底由安徽省农资公司改制成立的。改制5年来，集团实现了高速发展。2007年，集团实现销售收入54.43亿元，比改制前增长5.4倍；实现利润6600多万元，比改制前增长3.2倍；净资产4.14亿元，比改制前增长3.7倍；进出口贸易突破1亿美元，比改制前增长10倍多。今年上半年，在国内外经济形势更趋复杂的情况下，辉隆集团主要经济指标的增幅再创历史新高，利润提前突破亿元大关，成为集团发展史上的重要里程碑。

　　辉隆集团的发展成就得到了党中央、国务院以及各级党委政府的高度肯定。2005年8月份，温家宝总理在安徽考察期间，辉隆集团董事长李永东同志作为安徽省6家企业代表之一参加了企业改革和发展座谈会，并受到温总理亲切接见；2006年3月份，回良玉副总理在安徽省委、省政府领导陪同下视察了辉隆连锁店；农业部、商务部等国家部委和安徽省的领导同志先后多次考察辉隆集团；总社也在多次会上推广辉隆经验。从政府总理到普通百姓，从合作伙伴到业内同行，都对辉隆的崛起投来了关切的目光。大家不禁要问：辉隆凭什么崛起？

　　（一）奖优罚劣的激励机制

　　辉隆集团的管理者认为，体制机制创新的标志是激励机制的建立和完善。改制之后的辉隆，集团公司和各子公司的高管，持有公司75％的自然人股份，这就把虚拟的主人翁变成了实实在在的主人。巨大激励的背后是巨大的压力。用董事长李永东的话说：“我们这些高管，必须有倾家荡产做事的悲壮情怀和只能成功不能失败的豪迈情怀，因为不仅是本人，就连家人的身份证都质押在银行，如果企业做不好倒闭，先是我们这些人要把家产抵上去。”对于公司高管，辉隆从股权结构上实现了正向激励。对于普通员工，辉隆则制定了赏罚分明的用人和分配机制。在辉隆，“能者上，平者让，庸者下”的用人方针已经深入人心，一切凭业绩说话，最终体现为奖惩。业绩做得好，配送中心负责人的薪酬可以超过子公司老总，子公司老总可以超过集团老总；员工业绩相差几十倍，薪酬也会相差几十倍。

　　（二）严格精细的管理制度

　　“为什么那么多的企业‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’？管理混乱！”董事长李永东自问自答。他认为，企业发展到一定程度以后，制度灵活是灾难，要让“复杂问题简单化，简单问题格式化，格式问题数字化，数字问题考核化，考核问题奖惩化”。为此，辉隆集团制定了《辉隆大纲》，对商品、资金、费用、股权、劳动用工、绩效考核等制定出一整套管理办法，从集团总裁到保洁员，都必须一切按大纲行事。作为连锁经营企业，配送中心的运营管理至为关键，也是业界公认的难点所在。在实践中，辉隆集团探索出“三条线”垂直管理的模式，即配送中心经理由子公司总经理负责管理；配送中心委派会计由集团委派会计负责管理；配送中心仓库保管员由子公司物流主管负责管理，既确保了配送中心的自主可控，又保证了中心运转的顺畅高效。为全面提升集团管理的精细化、现代化水平，辉隆集团于2007年全面推行了ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）信息化管理，实现了对集团全部商品流、资金流的实时动态监控，极大节约了资金费用，优化了业务流程，提升了管理能效。

　　（三）清晰稳健的发展战略

　　辉隆的当家人李永东经常在公司大会上说：“企业成功关键有三：一是战略，二是商业模式，三是管理，而战略是制高点。”改制以来，辉隆集团始终坚持“一业为主，相关多元”的发展战略，不断提升农资等主营业务的市场占有率、核心竞争力和资产盈利率。同时，以“三农”为圆心，逐步打通了从农资供应到农副产品收购到农副产品精深加工的产业链条，并围绕这个产业链条上下延伸，初步完成了集团的战略布局。向上，加大资源基地建设力度，集团先后参股了山西天泽、山西丰喜、安徽新中远、青海盐湖海虹等化肥生产企业的氮、磷、钾肥建设项目，提升了对上游资源的掌控能力；向下，以加强配送中心建设为核心，完善网络布局，目前，集团已经建立配送中心70多个，发展加盟店2200多家，辉隆连锁的网点已经基本覆盖全省1455个乡镇和大的行政村。2007年，辉隆集团开始了在农产品领域的投资布局，与国内最大的粮油工贸企业益海集团（新加坡丰益集团和美国ADM公司合资创建的大型粮油工贸集团）合作，投资农产品收购、加工项目建设，计划总投资2.3亿元，目前已经投资1.5亿元，项目建成投产后将成为安徽省最大的粮油加工基地。

　　（四）鼓励创新、宽容失误的文化氛围  

　　“允许失败，宽容失误，不允许不创新”是辉隆文化的重要内容。商场如战场，辉隆成立5年来，无时无刻不在进行创新。将省内从事农资经销的子公司由7个果断调整为2个，是组织架构的创新；把辉隆的连锁店从1个安徽省推向全国15个省，并创造1亿多美元的进出口额，是市场开拓的创新；从商品的自购自销、各自为战到集团总部集中采购、配送中心统一配送，从委托经销到品牌营销，从代理出口到自营出口，是营销模式的创新；从坐地收租到轮训加盟店店长，从等客上门到科技下乡，是服务方式的创新；而更令人称道的是人才使用的创新，“有德有才的人，放手使用；有德少才的人，培养使用；少德有才的人，教育使用；无德无才的人，决不使用”，正是这种人才观，使得辉隆“人人是人才，岗岗出人才”。追求创新使得辉隆充满勃勃生机，但创新也会不可避免地带来失误和挫折，如何规避？辉隆集团一直在探索。面对日新月异的发展形势，辉隆也失误过，幸运的是辉隆有一个民主团结、勇于深刻自我反省和自我批评的领导班子。面对决策分歧，他们敢于相互“质问”；面对决策失误，他们纷纷“争过诿功”，敢于担责，果断整改，力争将损失降至最低。

　　（五）以人为本的发展理念

　　一是培养人才、依托人才。“人才是谋取竞争优势的不二法门”，“培训是员工最大的福利”，这是李永东同志经常说的两句话。为了实现“百亿辉隆，百年辉隆”的宏伟愿景，辉隆集团对人才的培养可谓不惜血本。对所有符合条件的高管，都要送到国内知名院校攻读研究生、MBA、EMBA甚至出国深造，为集团发展储备优秀人才。在选人用人上，坚决贯彻唯才是举、公开竞聘、能上能下的用人机制，营造干事创业的良好氛围。二是尊重人才、优待人才。企业发展既要造福社会，更要造福员工。在辉隆，决不轻易地说一个人不行。现任房地产公司副总经理的刘胜同志，业绩突出，意气风发，可谁能想到，就是这个刘胜，在来房地产公司之前，被董事长李永东连续调换了4个岗位都找不着北！在辉隆，也决不轻率地让任何一个职工下岗。在辉隆这些年的发展中，无论顺境还是逆境，从没有因为“减员增效”而让一个职工下岗。正是这种“以人为本”的发展观，使得很多农资界的精英从四面八方汇集辉隆旗下，给辉隆的事业注入了不竭的动力。