经营模式的选择，是企业对接客户需求、实现价值目标的关键。作为县域金融的主要力量，农村信用社必须始终坚持立足社区、服务三农的市场定位，努力追求股东、客户、社区、企业员工等利益相关者的综合价值最大化。农村信用社在深化改革中普遍实行了以县级统一法人为标志的产权改革后，县级联社必须根据产权体制和经营环境变化创造新的经营模式，既充分保持和发挥基层信用社的积极性、自主性，又努力形成县本级的管理优势和客户服务优势，从而有效对接县域经济多层次、多元化的金融需求。江西省联社在部分县级联社探索试点的基础上，借鉴国内外现代金融企业成功经营之道，创新推出了双层经营模式。

　　实施双层经营模式，是县级联社适应管理体制、服务对象、经营环境变化的必然要求，是农村信用社对接各类客户需求、提升市场竞争力、实现综合价值最大化的迫切需要，是从农村信用社自身实际及客户需求特点出发形成的一种特色经营模式。

　　农村信用社综合价值目标的实现，要求创新经营模式

　　为满足农村社区和县域中各类客户需求，实现股东、客户、社区和员工等利益相关者的综合价值最大化的目标，农村信用社必须根据企业自身实际、所处经营环境和客户需求特点，对传统的经营模式进行创新，以找到实现企业综合价值目标的最佳途径；必须围绕企业的价值目标，对企业各种经营资源进行有效配置和优化组合，以实现金融服务与客户需求有效对接、追求盈利能力与防范风险能力有机统一。

　　一般而言，客户创造的效益越高、规模越大，风险把握的难度也越大。因此，不同类型的客户应对接于相应的服务资源和服务能力。银行企业必须在对客户分层分类基础上，实行最适的经营模式，从而将相应的服务资源配置到相应的客户，实现服务供给与客户需求的有效对接，在为客户创造价值过程中最大限度地实现企业战略目标。

　　服务对象和经营环境的变化，呼唤新的业务经营模式

　　一个好的经营模式，关键是要使银行资源与客户需求实现有效对接、与经营环境变化相适应。长期以来，农村信用社主要面对大量分散的农民、个体工商户等小型客户，也形成了适应这类客户小额、短期、灵活的金融需求的业务模式。但随着城乡一体化进程加快，农业已不再是传统意义上的农业，特别是农产专业化、农业产业化和农村城市化步伐明显加快，各种新兴的经济实体如雨后春笋般催生，农村信用社服务对象和经营环境发生巨大变化。在这种情况下，既有大量零售客户，又有相当一部分大客户；既有小额的、信用的贷款客户，也有大额的、抵押的贷款客户。

　　农村信用社必须适应服务对象和经营环境的变化，找到对接多层次、多元化客户金融需求的最适经营模式。既要针对生产经营分散、抵质押不充分、信息不对称的零售客户，通过一对一的服务去满足其灵活、机动、小额、短期的信贷需求，进一步巩固和提升基层信用社服务农村社区内大量小额、分散客户的能力；更要尽快形成并不断增强在农业产业化、县域企业、个私经济、城镇建设等各方面大客户、大项目的经营管理能力。

　　当前金融服务的弊端，要求建立新的经营模式

　　深化改革前，农信社主要是实行县、乡两级法人体制，基层社作为独立法人直接面对和服务于社区内各类客户，自主开展相关业务经营活动。但由于机构规模小，且一般人员素质都不高，风险控制能力弱，大都不具备识别较大客户的能力，要么管不住风险，要么放弃较大项目，导致客户资源流失，无法给正在成长的较大规模的客户提供有效服务，出现供求缺口；县级联社主要是抓管理，包括超限额贷款由县级联社复查和审批。这种体制下，县本级主要是管理风险，客户服务主要在基层，虽然风险控制环节多了，但却导致管理和服务脱节、责任和权力不对应、上下信息不对称等问题。

　　针对这个问题，深化改革后农信社普遍实行了县级统一法人体制，但多数县级联社经营模式并没有转变，仍沿用两级法人体制下的业务模式，偏重于增强县本级的管理权限和风险管控能力，不够重视县本级的经营服务能力建设，特别是由于没有科学划分本部和基层信用社的业务职能与权责，经营成效并不明显，难以有效对接多层次的各类客户需求，影响企业综合价值目标的实现。

　　一是业务职能分层设置不合理。有的过分上收经营权限，使基层信用社丧失了原有的经营灵活性和自主性，法人本部由于信息不对称和人力因素所限，无法应对大量分散的、小额的、无抵质押的贷款业务；有的过分下放权力，又使经营风险陡增。

　　二是责权不对等。超过一定权限的业务审批权、决策权在县级联社，而客户接洽、客户管理和风险责任却在基层信用社，一笔贷款能否发放在很大程度上取决于法人本部的态度，但贷款发放后的管理由基层信用社负责，与本部无直接关系，实际上使风险管理责任落空，贷款过程中极易滋生腐败和产生风险。

　　三是能力不匹配。由于大额业务具有成本相对较低、收益较高的特点，基层信用社热衷于“垒大户”，但相关业务人员又不具备较大项目的风险控制和管理能力，致使贷款风险加大，而在小额业务上的传统优势又逐步丧失。

　　四是程序增多且透明度不高。按照农村信用社现行大额贷款操作流程，客户从提出贷款到最后获得贷款，正常情况下至少要经过18道程序和5个以上职能部门，贷款客户不得不对有关环节进行"公关"。新客户需要贷款不知道要找谁，惯性思维是找熟人、找关系，最后就找到领导层，领导再交待客户部门，客户部门因领导交办可能放松贷款审查，实际上是逆程序操作贷款，既增加了不必要的交易成本，又加大了信息不对称性。这种业务模式与客户多层次的需求、与防范风险的需要、与提升企业形象和竞争力的要求是不相适应的，迫切需要从根本上加以改造。

　　根据管理体制、经营环境、客户需求变化的新形势，江西省联社按照以客户为中心的理念，围绕实现利益相关者综合价值最大化和有效防范经营风险的战略目标，在对客户分层分类基础上，逐步形成强化县本级和基层信用社两个层级差异化经营和服务能力的“双层经营模式”，从而有效解决县级联社与多层次、多元化的客户需求对接难题。

　　即：基层信用社除满足社区内基本金融服务外，主要服务于小额贷款客户，开展社区性零售业务，以满足大量小额分散的农村金融需求，保持基层金融服务的灵活性；风险控制主要是靠责权利严格挂钩和通过委派会计等监督关口前移等方式进行。法人机构本部主要是形成和增强直接服务较大规模项目和法人客户的能力，形成大额贷款的风险控制机制和能力。双层各司其职，相互配合，上下联动，以实现不同层次的金融需求与不同层次的金融供给有效对接，破解新形势下出现的经营难题。