在中国农资流通体制改革10年中， 浩伦是唯一在海外上市后，通过资本运作方式在农资流通领域成长起来的企业。与老牌农资流通企业先圈地再外扩相比，颇有点反其道而行的味道，也正因如此，使得浩伦的发展一直得到行业关注和研究。

　　让资本流动的更有效率

　　浩伦进入到农资行业以来，一直在不断调整自己的发展战略，也一直不断展现出新的思维方式。事实上，浩伦一直都在学习各类企业发展的经验，规避企业发展进程中出现的风险和教训，创造符合浩伦发展的新模式，在注重博弈中寻求合作的力量，站在浩伦的角度就是整合各类资源。这就是浩伦倡导的学习、创新、整合的企业文化。

　　作为流通企业的管理者，浩伦农科集团总裁吴少宁一直在研究如何去从体制上，从观念上突破原有的企业发展模式。对流通企业来讲绝对不能认为自己就做流通，尤其这是资源型的行业，而且中国的资源又很有限。所以流通企业要研究如何发挥资金最大的效率。这不仅仅是浩伦的目标，更是所有企业期望的如何让投资获得最合理的回报。浩伦正在向整个市场证明，原来农资人不是只会做农资，还会运作企业价值的提升。

　　2008年，浩伦通过对上游资源的渗透构建磷化工产业链以使整个价值链利益更大化，通过建立浩伦流通统购分销模式以通过规模经济来降低可变成本，通过资源性国际贸易让浩伦的业务已经从国内拓展到国外，形成了具有竞争力的三位一体的浩伦运营模式，让浩伦的农资流通业务有了资源支撑，也为企业的国际贸易提供了资源保障，使得浩伦的业务结构更优化，综合实力更强，可以说，这种模式为浩伦的战略性发展奠定了稳固的基础。

　　吴少宁认为，农资企业的资本、资源、市场等都是稀缺的，只有通过管理、运营才能从中获得最大的收益，企业才能称之为有效率。在经济学里还有一个最基础的直观经济模型叫"循环流量图"，用来说明货币是如何通过市场在供求双方之间流动的。浩伦的多元体系遵循了这个思想，就是让企业的资本在体系内循环流动起来，把企业运行中货币复杂的过程转化为更现实、更有效率。

　　寻求竞争企业的利益均衡点

　　在现在农资界，生产企业的最大优势就是占有资源，而很多流通企业也开始渗透到资源生产方面，体现出在市场经济下这种整合，才是资源的合理有效配置，才是农资企业唯一的出路。浩伦向上游资源的延伸代表了这一趋势，将有利于优化集团资产结构，提升盈利水平和实现企业未来的可持续发展。

　　吴少宁认为作为浩伦并不强调单纯的扩张和简单地对资源的占有。作为上市公司任何投资行为都要为股东和股民负责。在经济学中有个著名的理论就是：企业投入的生产边际成本等于边际收益时的产量水平，将实现利润最大化。也就是说每增加一单位产品的生产和销售，增加的成本与利润增量至少要成正相关的关系，当两者相等的时候，企业产量值，才是企业利润最大化的均衡点。所以，浩伦整合理念：对投入成本的回报，不求规模和形式，但求最具价值。

　　2007年11月，浩伦于湖北省收购两个磷矿，保有储量超过1000万吨。随着资源的日益紧缺和价格上涨，掌握资源，在产品供应链上占据主动越显重要。目前，荆门浩伦钙镁磷肥产销量2007年突破10吨后，2008年一季度，第二条高炉生产线投入生产，钙镁磷肥产销量可达20万吨，在全国钙镁磷肥生产企业中名列前茅。经过2-3年的市场和品牌运作，荆门浩伦生产的“浩伦”品牌钙镁磷肥已在国内烟草招标同类产品中被列为首选品牌。

　　同时，经过为期一年的考察与准备，浩伦农科集团在湖北省房县新投资建设30万吨钙镁磷项目，于2008年5月正式启动，计划于2009年投产。该项目将与荆门浩伦钙镁磷生产线相联动，形成规模达年产50万吨的浩伦钙镁磷生产基地，将成为国内大型钙镁磷产业基地。对湖北磷矿的收购将极大提高集团盈利能力，使浩伦在磷复肥产品供应链上占据主动。保证了稳定的原料供应，有效降低生产成本，提高磷肥毛利；有效巩固集团与磷肥生产商之间的关系。现在，浩伦磷化工产业链初具规模，优化资源配置，加速资金流动，提升产业竞争力。

　　浩伦一直以一个流通企业的面目出现在业内，实际上，农资产品生产业务在浩伦业务结构中占据了相当大的比例。在农药产品方面，生物工程江阴新厂年产5000吨高效低毒生物制剂加工的现代化工厂已经动工，该项目被国家发改委列为“高新技术产业化项目”，新的棉花、小麦、花生、调节剂及农药产品今年获证。在化肥产品方面，江西浩伦东乡复合肥厂产能扩建二期工程已近完工，形成年产硫基、氯基复合肥、BB肥等高、中、低浓度产品，年40万吨产能，成为江西省三大复合肥生产企业之一，该厂生产的“富而优”和“帅”牌复合肥系列产品荣获国家免检产品。

　　在吴少宁眼里，浩伦不管是整合资源还是开发品牌产品，都体现出浩伦已经成为生产里面有流通，流通介入生产上游的领域的一体化运行模式。这种模式不是盲目的，而且每一个环节都能与企业整体运行环环相扣，每一次投入和收益，都能为企业整体发展均衡提供动能。

　　用规模经济控制总成本

　　浩伦应该是最早参与到中国农资行业连锁体系建设的企业，随着企业的发展，浩伦在原有连锁体系的基础上，提出了“统购分销”这个概念。根据吴少宁的理念：在农资行业中，上游的产是可能集中，但终端用户分散，购买力低下，且行业季节性强。这都使得中国的农资流通企业注定只能是利润微薄。在其他硬性成本无法掌控的情况下，只能降低自己的运营成本。

　　浩伦提出的“统购分销”策略是：用集团统一采购策略提高与生产方的议价能力，从而提高盈利；与地区分销商策略性合作，实现深度分销，整合地县级较强的分销商来加强及扩大营销网络，提升单个分销中心的深度销售能力；由于浩伦拥有丰富经验的管理团队能有效分配资源，令营运效率提高；同时将知名品牌与浩伦网络结合起来，可以相互提升品牌形象；指引用户正确使用公司产品以获得最佳效果，通过销售网络和售后服务获得第一手的市场响应，从而进一步优化将来的产品策略，最终用户使用公司产品而获得优良成绩后，能够提高市场对品牌的注意和企业形象。

　　在诠释统购分销模式上，吴少宁说：经济学上讲规模经济，是指在长期平均总成本随着产量增加而减少时，才可以说存在规模经济。实际上，企业从大规模中获益是因为它可以利用其更高的专业化。这也是尽管生产企业掌握资源并开始向流通扩张，但农资流通企业还能够生存和发展的原因，因为流通企业在营销中的只有做到量更大，渠道更广，手段更专业，才能取得生存的可能；通过拥有丰富经验的管理团队能有效分配资源，令营运效率提高；指引用户正确使用公司产品以获得最佳效果，通过销售网络和售后服务获得第一手的市场响应，从而进一步优化将来的产品策略，最终用户使用公司产品而获得优良成绩后，能够提高市场对品牌的注意和企业形象，提供予最终用户的增值服务。

　　目前，浩伦经过多年的尝试和历练，全国业务资源的整合与优化，运营至今已日渐成熟，在实行“统购分销”的业务模式，结合财务“收支两线”的运作管理，已成功发展为以华北、华东及华中为主，同时向外延伸的一个强有力的复合型销售团队，并且联手浩伦农科集团东方物产资源事业部，将战场扩大到了国际市场，成功迈出向了国际化肥销售领域。2007年，浩伦被评为“2007中国农资流通诚信建设示范企业”。 

　　随着中国农资流通行业的发展，广大流通企业的社会影响力和认知度正在逐步提升，流通企业改革发展的新模式、新思想也不断在业界涌现。“统购分销”、“区域分销”并非最新鲜的招式，而浩伦将这些传统的营销模式注入了浩伦的理念，适用于现在的发展状态。

　　在博弈中寻求合作

　　浩伦一直被行业看作是一个善于合作和视野宽阔的企业，国际贸易已经成为2008年浩伦主营业务之一。自2004年，浩伦成立了资源物产事业部（浩伦东方），大力拓展资源进口业务以来，浩伦不断加强对资源矿产、农化产品的进出口业务开拓，与浩伦主营的农资业务形成良好互动，提升企业盈利能力，延伸了浩伦的产业链。

　　吴少宁认为，在经营全球化的今天，任何一个国家、民族，任何一家企业都不可以闭关自守，单独依靠自己的力量发展壮大。作为市场经济下的企业行为，不管是做国内贸易还是国际贸易，都要加强合作并善于合作。合作讲求的是“互补”、“共赢”、“1加1大于2”，有共同的目标、愿望，还要有相同的价值观和职业操守。浩伦一直在通过合作学习别人的先进经验，在合作中不断强化自己。以前浩伦说整合是站在浩伦自身的角度看，现在还提合作，是占在多方的立场上看。浩伦在合作中权衡利益取舍的时候，一定会站在长期发展的角度，确保每一次贸易往来的利益成果在参与成员中公平的分配，浩伦每一个经营者有了这样的认识，才会把单纯的业务关系逐步上升为一种境界胸怀，才能不断把企业做强做大。

　　吴少宁说，获得诺贝尔经济学大奖的博弈论分析了在市场经济环境下，由于所有参与一个经济交易的各方都遵循利己的效益最优原则，而使得合作变成一个困难的事情，同时单方面的占优策略也是整个合作大家都不能得到最佳利益。只有在多次博弈中，大家认识看到利益的损失，才能找到合作的契合点。浩伦要发展，首先要学会一步到位找到合理的利益和分配机制，在相互尊重前提下有效沟通，调整合作的定位、方式、方法。使得浩伦善于与政府、银行、战略伙伴、投资者、客户、竞争对手合作，这是浩伦能走到今天，并借助方方面面的力量来促进浩伦的发展壮大的重要原因。

　　2007年3月，浩伦东方携手印尼国家矿产公司，成功开拓红土镍矿产品的进口业务，该矿产为国内钢铁厂生产不锈钢镍铁的原材料，是目前国内紧缺的资源。该项目的运作，实现了良性现金流和理想收益，并为浩伦东方资源性产品进口奠定了良性的基础。2008年该项业务进一步发展为常年稳定业务。

　　浩伦在国际贸易还体现出与浩伦主营业务联动，延伸企业产业链。2008年4月，浩伦与全球第三大化肥贸易商瑞士亚梅洛巴集团公司成功签订22000吨尿素出口和5000吨硫磺进口的订单。浩伦东方以专业、高效的团队协作，实现了最快捷的接单，采购，报关，装货，制单，交单，押汇，收汇的全过程，赢得了瑞士亚梅洛巴集团公司与公司后续合作的信心，标志着浩伦东方已经实现了与国际化大公司合作的突破。

　　浩伦东方以此为契机，与浩伦农资网络相关公司优势互补，建立农化进出口专业团队，共同开拓农化进出口业务，为促进与更多国际化大公司的合作以及进一步开拓农化进出口业务打下坚实的基础。 

　　浩伦从一个非传统农资流通企业发展到今天，展示了浩伦站在发展的层次上审视和处理企业当期和未来发展所面临的问题，在国内外宏观形势、行业发展趋势和区域发展规划中准确寻找企业定位，探索符合自身特点的发展战略和发展思路，打造出民营企业的一片天空。

　　昨天，浩伦能从无到有，今天浩伦正从有到强，从强到大。

写作札记

　　也许是因为吴少宁香港大学经济学硕士的教育背景，因此采访他更像是在进行一场经济学实务案例的讨论。

　　外人看到是，自1999年11月，吴少宁出任浩伦农科集团董事会主席兼总裁后，浩伦通过在香港创业版上市，开创了中国农资企业国际资本运作先河。而没人知道，吴少宁在选择了农资行业作为资本运作起点后，同时也选择了来自企业内外的巨大压力。

　　由于没有任何其他的农资企业的传统血统和业务延续性，在农资圈内，浩伦成为一个完全依靠市场方式生存的外来农资企业。作为上市公司，浩伦如何让现金流高效运转，如何让股东的投资获得最大的回报，是浩伦发展的最重要问题。

　　按照吴少宁的思路，浩伦一直以一种开放的心态、竞合的姿态、学习的状态与同行相处。事实上，浩伦农科一直被整个农资行业关注着，倒不是因为竞争的矛盾，而是浩伦的生存和发展为整个传统的农资行业带来了更符合市场经济运作模式的理念和思想，浩伦成功也为传统农资带来新的驱动与印证。