前 奏

　　这是一次无意间跨越了整整5年的采访，这是一次精心准备的对10年改革历程的回顾与梳理；5年足以改变一个人，10年肯定能够改变一个企业。因为时间足够久长，所以我才看到了一个企业的变革与辉煌；也正因为时间的流逝，我才看见了那些不变的人格与理想。

　　茫然是觉醒的前夜

　　失去是获得的开始

　　2002年，我第一次采访陈立军，转眼整整5年过去了，当我再次面对陈立军时，正是中国农资流通体制改革进行了10年的节点。

　　“市场刚放开时，我们也很茫然。”采访一如陈立军的为人，在质朴无华中开始。

　　1998年开始的变革，波澜壮阔，从经营机制、管理模式、思想观念，整个行业都发生了根本性的变化，“39号文件”宣告了计划经济专营的结束，也标志着农资进入了市场化运作。“我们习惯了十几年的专营、一统天下被打破了，无论从领导到员工，从工作到思路，都很茫然，农资公司到底该怎么走？没有什么清晰的模式和思路，我们后来的发展思路也是一个不断摸索明晰的过程。”陈立军说：“我1998年2月份当总经理，当年11月份市场放开，他们都说我运气不好，一当老总，市场放开了。这十年是个艰难的历程，我们经受了磨练锤炼，也学了不少东西，真正按照市场经济去运作了，十年的发展也积累了不少东西。”

　　陈立军说：我的方法是困难时候、理不清楚时问大家问群众。这几年，在重大转折、重大经营决策，包括大的销售季节到来之前，我们都要开些研讨会，就公司改革发展中的重要问题展开讨论。群策群力，集思广益，发挥每个人的聪明才智。这既是个完善思路的过程，也是个统一思想的过程。

　　新的发展模式是从失去原来的生存方式开始的，最终获得了一种充满活力的崭新模式。陈立军回忆：最初建分公司是形势所迫。市场放开后，马上面临着货往哪里放的问题。计划经济的特点是紧缺，那时候都要你的货，市场放开货源不紧了，马上不给你钱，拖着，省级公司不敢发货；这些货不下去不行，可下边又没有腿，更没有网络。怎么办？ 他们出于一种占领市场，单纯从经营角度建立起了分公司。当时并没有自觉要搞现代化的流通模式，随着运作，后来学习新的理念，感觉这种模式还要提升、改造，才开始按照连锁经营的形式改造现有网络。

　　市场实践是最好的老师。经过几年的摸索，河北农资确定了“抓住两头，练好内功” 的经营思路。“抓住两头” 就是一头用连锁经营的模式往下延伸，发展网络，占领市场；一头用总代理、总经销两种模式抓资源，发展新型工商关系，建立稳定的货源渠道。从而彻底改变了过去和工厂一买一卖、往下卖完为止的关系，用现代营销模式去发展市场。

　　如今，在网络建设上，按照连锁经营模式，河北农资在全省建立了11个配送中心，85个县级分销中心，近5000家乡村级加盟店，并且形成了统一的品牌——“丰泽苑”；同时投资了二三百万建立了电子信息网络，购销存量及价格马上能数字化反映出来，电脑网络已经到了直营店、配送中心和部分县。现代化手段使管理更加严密便捷，而这是10年前无法想到的。

　　10年前化肥是计划调拨，市场放开最初，生产企业都愿意直接找县公司，基层也急于直接找厂家。时任省公司办主任的彭国江副总经理回忆说，当时我们一下被甩开了，感觉很尴尬和失落，我们就是在这样的情况下慢慢做起来的。现在我们的境遇不一样了，生产商、基层都愿找我们，公司从最艰难的时候走过来了，现在职工对公司的发展充满希望。

　　10年后的现在，河北农资先后与几十家国内省内名优化肥厂农药厂建立了全省或区域的“两总”关系，稳定的货源渠道为连锁配送提供了有力支撑；2007年他们与云天化国际合作，利用云天化品牌得天独厚的优势，合资建起了自己的化肥厂，目前已初见成效。工厂货供不应求，今年的产量、效益都会翻番上涨。

　　经历一番寒彻骨，方得梅花扑鼻香。如今的河北农资在更高的市场战略位置上赢得了越来越多的合作与支持。2008年4月，中国农资流通行业的龙头老大中农集团加大与河北农资的合作力度，进一步增资扩股，一个全新的战略合作格局正在燕赵大地显现雏形。对此，陈立军说，经过10年发展，当前农资市场和经营仍处于一个动荡和调整时间，应对越来越全球化的市场，单打独斗不行了。企业间强强联合、优势互补是大趋势。中农集团有非常雄厚的资金、资源、信息优势，我们有比较扎实完善的网络优势、销售经营优势，但我们资金、资源不足，经营、网络规模都受约束。合作就可以解决这些问题，而且由竞争变成合作，会促进公司快速发展。

　　有了落差活力才激活

　　有了结果过程才辉煌

　　计划经济时代，“大锅饭”吃得农资企业千人一面，有人开玩笑说——连毛病都一样。市场放开后，八仙过海，各显神通，经过10年发展，农资企业的面貌更是异彩纷呈。

　　陈立军把企业内部的管理比喻作“练内功”。他说我们公司的发展宗旨是三个满意：员工满意、客户满意、社会满意。为什么把“员工满意”放在第一位？陈立军说，如果自己的员工都不满意，客户和社会满意就成了一句空话。只有调动了员工的积极性，他们满怀喜悦去工作，这样的心态与服务才会让客户、社会满意。陈立军说，这就是我理解的以人为本。管理上以人为本始终要千方百计地依靠人、满足人的需要，调动人、发挥人的聪明才智，围绕激励约束，用利益机制调动大家的积极性，这是核心、根本；农村的包产到户、城市的承包经营，以至股份制改革等等，中国的改革就是围绕调整利益机制调动大家积极性进行的；让干得好的人利益、升迁都与他的业绩、政绩、经营挂钩，打破了过去干好干坏一个样，一潭死水，就从根本上解决了企业的活力问题。

　　活力怎样激活？

　　拉开差距。陈立军说，管理上有个“二八理论”：企业里20%的人创造80%的利润。生产企业的核心竞争力往往在于新技术、新设备，而流通企业利润的增长一靠资金二靠人才，就是那些经营、管理人才。抓住了这20%企业就带动起来了，所以要把这些人的待遇提高、积极性调动起来；要和谐，但首先要发展。为此，在2002年9月公司完成改制时，就为激活活力留下了操作空间。陈立军介绍，最初公司股本结构是省社近51%，中农10%，剩余39%为企业员工持有。他说，我们改制时员工和经营层拉开了档次，虽然人人都入，但管理和经营团队多入，并在章程中写明：再进一步调整时，将向经营者、经营骨干、贡献突出者倾斜。2008年4月，河北农资又一次增资扩股，中农股份增加了，企业骨干增加了。

　　今年3月，在公司表彰颁奖大会上，陈立军再次强调，要建立现代企业管理制度，奖惩必须严明。奖励向业绩向效益倾斜，这是基本原则，不能变，也不能含糊；只要一含糊，干得好的人积极性从根本上就挫伤了，企业就不能发展了，这是大家始终要明确的。去年有个部门经理原来一直都领一等奖，那一年市场变化，他确实辛苦，但业绩不好奖金倒数第一，在自尊与利益面前，几十岁的人下来还伤心得哭了。有人到陈立军那里讲情，说是不是太恨了。陈立军说：他的辛苦我比你们谁都清楚。我们重过程，但必须以结果说话！

　　陈立军在大会上专门强调了这个问题：重过程更要重结果。只有非常突出的结果，你的过程才重要；有些人讲很辛苦，就像打仗，你死了许多人，但山头没有拿下来，那些牺牲就无法表彰。只有你把那个山头拿下了，你的牺牲才有价值、意义，过程也才显得辉煌。所以一定要重过程更重结果，因为过程要靠结果说话； “莫斯科不相信眼泪”， 市场不以辛苦论英雄，只能以结果、效益论英雄，这一点上什么时候含糊了，企业就没活力了。

　　接着，他又说：奖励的档次要拉大，在这个前提下，又要兼顾平衡，要和谐发展。光讲一头也不行，有的效益不理想，打了败仗，别人奖几万，根据他的工作程度奖几千。一是让他分享受到发展的成果，二是有利于刺激他今后更好地工作。

　　最终我们还要建立一个科学的比较观。他语重心长地讲：过去奖金发了不少，但效果不见得好，因为没有科学的比较观，自己得再多但总觉得比别人奉献大，而奖金没有别人多，越比越不平衡，越比越丧气，这样就完了，明年你会拿得更少。只有比奉献、比干劲、比风格，你才会心理平衡、心情愉快，才会下功夫搞好工作，明年才可能多拿奖。

　　如今，讲效益，重结果，比业绩，比奉献的正气在河北农资牢牢树立起来了，上年那个哭鼻子的经理经过努力，第二年又回到了一等奖的行列。

　　最大的敌人是自己

　　最大的危机是没有危机感

　　老子说“胜人者力，胜己者强”，陈立军说，商场如战场，战胜别人说明你有力量，但仅凭力量往往不长久；只有还能战胜自己，这才算得上强大，也才能长久。他说，农资市场放开的10年，也是河北农资不断战胜外部困难与挑战，不断超越自己的10年。

　　河北农资在练好“内功”方面，坚持不断深入，可谓勇猛精进。 

　　在体制上建立了现代企业制度。他们在2002年就完成了第一次股份制改造，省社控股，员工持股，中农资产占了10%；今年又进一步改造，股本结构进一步完善，使中农、省社、员工三块更加合理，而且实现了强强联合，为今后的发展奠定很好的经营体制上的基础。

　　在内部管理机制上，规范企业制度，层层完善推进。他们紧紧围绕着激励和约束机制这个核心，不断完善。在河北农资总部，那本厚厚的公司管理制度纪录了10年来河北农资在管理上不断完善的历史，也折射出他们紧跟时代不停超越自己的历程。陈立军介绍，这本管理大全囊括了人财物、业务运作、分公司管理、行政管理等十几个方面，涵盖了公司管理的全部内容。10年中大型修改有5次，细节修改更多。

　　之所以要不断完善，那是因为我们不完美！之所以要不断战胜自己，那是因为自己是自己最大的敌人！

　　河北农资的领导班子总在追求完美的路上，所以总觉得累。提拔到高级管理层的人都来自公司内部，一年一评议，两年一竞争上岗；中层是两年一聘，竞争上岗，优化组合。两年一到期，述职、测评、定目标、定岗、竞争上岗。彭国江副总经理告诉记者：他们定编制时全部打破界限。每年多数不会变化，大变不利稳定，但少数人有变化，而且一定要有变化，没变化就没意义了。副职的奖金只拿73%，然后看考评。不论是升还是降都在大会上公布，升降与工作业绩挂钩；民主考评很细，对许多项目打分，分数上的细微差别能具体指出你的问题，督促加以改进。彭国江说：很有压力！

　　陈立军说：一定要有压力，要有危机感！比尔·盖茨说微软不进步，15天就破产，何况是我们？！

　　在河北农资办公大楼的一楼大厅，有一块硕大的电子屏幕每天滚动播出着许多“目标”与“警句”。其中一句是“最大的危机就是没有危机感！”

　　正是强烈的危机意识，驱使着河北农资人与时俱进地改变着、超越着。他们的经营理念是：“负责到底，河北农资永远和你在一起！”陈立军说，如果一个企业没有了对社会、对客户的责任心，在激烈竞争的时代必将遭淘汰。所以我一直在努力建设一支“最负责任”“最有责任心”的团队！他说，我有三个不能容忍：一不容忍对公司不忠诚行为，二不容忍对公司不负责任行为，三不容忍明知故犯行为。这三方面任何一个出问题，就要“小题大做”，加重处罚。前一段，有个分公司经理觉得钾肥卖得挺快，给总公司报了要货计划，没等总公司意见就卖了，结果后面货跟不上了，他擅自断货，影响了市场大局。事情暴露后，公司按制度加重罚了他2万元，还通报批评；陈立军说，其实他能力挺强的，年年销售第一，但他违反制度，明知故犯，就是对公司大局的不负责任，所以一定要重罚。

　　制度化管理一定要维护制度的权威。陈立军说，在我们公司，制度第一，老总第二。 

　　随着河北农资实力的加强，最近他们又为全体员工提出了新的目标——“省内当龙头，行业争一流”。

　　有些员工就问：在河北我们不就是龙头？陈立军说，我看不是！“龙头”意味着不可撼动的市场占有率、卓越的盈利能力、完善的配送覆盖能力和网络规模、对全省市场举足轻重的引导力以及深厚的企业发展潜力和成长性，而不是简单的销售数字；“一流”就更高了！简而言之是表率是卓越，它表现为一流的业绩、一流的管理、一流的体制机制、一流的发展战略和营销策略、一流的流通网络、一流的企业文化和经营团队等等。要想做到并且永远保持这种地位，就要把许多先进优秀的东西自觉地变成员工的一种习惯和行为模式。对比看我们的差距还很大，我们要非常清醒！

　　从陈立军身上，我看到了河北农资强劲的发展后劲。

　　追求和谐的人本理想

　　人人倾力的农资家园

　　陈立军说，这两年我常在想，在激烈的竞争环境下，公司要给员工提供怎样的精神滋养？结合河北农资特点我们提出一个理念——企业视我为本，我以公司为家；一个终极目的——把公司建设成一个学校、一个舞台、一个家园。

　　“学校”是说在这里大家学知识、学本领，适应社会需要；“舞台”是指公司不断提供机会，让员工施展才能、实现价值；“家园”意味着除了大家和睦相处，有个温馨的团队，团结的工作环境之外，要使物质上精神上不断丰富，有种家的感觉，这样才能越干越好，越干越带劲。

　　平时职工有病了，公司管理层要去看望，这已是不成文的规定；婚丧嫁娶，包括陈立军在内，班子成员都要去。平时可以对他严厉，这时一定要去，是温暖、是尊重。陈立军说，现在的年轻人理论水平很高呢，他为什么听你的？那是你在群众中有威信。当领导的要真心地为公司建设出力，做得正，带好头；还要公正，对员工奖励处罚不出于和领导关系远近，不因为个人好恶，这样员工才会真正服你。这几年河北省供销社来公司做民意测评，大家对班子成员反映都挺好，基本没有反对票，说明大伙儿对班子很认可。省社领导总结说：班子好，是你们一个基本的竞争优势。客户也因为公司团队好，认为企业信得过、有前途，才愿意放心与你做生意。

　　在这次与中农战略性合作的扩股中，省社曾表示管理高层的股份可以再加大。陈立军说，我也看过有文章说不主张“股份大锅饭”，要拉大差距；但我还是主张公司发展了，大家都受益。现在河北农资每年增长都在30%以上，要让大家享受改革发展的成果。你要是减少或者取消员工的股份，对大家的积极性不利。干好一个企业要靠一个团队，这包括了经营班子、骨干，还包括一般员工。每个人都很重要。

　　陈立军在多年的军旅生涯中记住了老政委一句话——一切要从实际出发，从目的出发。大幅度提高企业领导人的股份现在很时髦，但从公司的实际出发，这样做可能弊大于利。他说，我做过分析，我们这个团队不同于私营企业，私营企业一开始就是私营，员工身份和关系都很明确，就是打工者。而我们是从国企改制过来的，观念里我是主人；如果让人人都觉得是在给你打工，那这个企业就完了。你想着大家，大家就想着企业；特别现在要建设和谐社会，我们要把公司建成员工的精神家园。陈立军说，实践证明我的观念是正确的，这也是我追求的一个理想——建设一个人人和睦共处的和谐的“农资家园” ！

　　从陈立军身上，我看到了管理上严父和生活上慈母融合为一的形象。一位高管开会迟到了半分钟，陈立军罚这个大老爷们儿站了3分钟；看到员工工作中的种种辛苦，他会很心疼。

　　前些年夏天，新进公司的复旦大学毕业生到基层，陈立军下去考察，见他穿条短裤，挥汗如雨在记帐、下货、入库，深为年轻人的可贵可造感动。回来后，他组织全体班子成员人人分片，带着饮料啤酒下到基层看望、慰问大家；还请员工家属吃饭，对他们的支持表示感谢。现在基层条件都改善了，空调、汽车都配齐了。陈立军说：作为领导心里要始终装着员工。员工们很可爱，领导给一份关心，他们就拿出十分的回报！讲这句话时，我分明从他的眼中读到了一种感动！

　　这十年中，河北农资也经历过艰难时刻，最终都在这个和谐奋进、团结如家的团队面前化险为夷、大道通天了。陈立军回忆起2005年，当时一个重要项目面临几千万资金缺口的压力，一周后资金不到位，前期投入将化为泡影，公司还将失去这个绝好的机会！陈立军说，我坚信这个项目的前景，当时外表仍面带微笑，但私下里想跳楼。思忖再三，求人不如求己：决定向员工借钱渡难关！这不仅是借钱，也是对陈立军为人的一次“大考”。结果一周不到，员工集齐了2000万！陈立军说：“这是对我的信任，是对公司有信心，对此，我一直感恩于心！”

　　两年后的今天，这个项目已经获得了丰厚的收获：公司积累了非常厚实的利润基础，抗风险能力大大提高，企业的形象大幅提升。陈立军说，更重要的是，现在员工的信心和企业的凝聚力今非昔比，形成一种良性互动。他说，多元化不是战略，有好项目我们就去做。但要想做成自己的事情，就要“顶住诱惑，耐住寂寞”；我们专注自己擅长的，把农资事业做大。现在对我们实现又快又好发展是个机遇期，这次与中农集团战略合作后，资金和资源，如钾肥优势就可以发挥出来。当前河北省有近50000个行政村，我们目前有4000多个网点，如果再增加几千家，达到近10000家，占到全省村子的1/5，我们就能很扎实地控制河北市场。

　　陈立军，目光再辽远，也关注脚下这片土地。

　　尾  声

　　河北农资10年历程的回顾犹如一部交响乐，主题是改革，旋律是鲜明的燕赵大地的风格：沉雄浑厚，务实沉稳，不论是低回的慢板，还是高昂的快板，都昭示着一个主调——河北农资在10年改革中不断取得胜利！

　　采访后记：“云水风度  松柏精神”

　　2000多年前那个高歌大风、英雄辈出的伟大时代，那些改天换地、意气勃发的鲜活人物实在难以用时间的经纬来编排他们，于是太史公创造了纪传体来书写中国的第一部史书；今天，我们又欣逢一个伟大时代，中国人在30年中创造了举世瞩目的改革成就；中国农资人在这10年中不仅闯出了一条辉煌之路，还贡献了一批优秀的农资企业家。

　　为这个性格鲜活、各具特色的群体造像，为这些领军人物的风采留影，实为媒体分内之举，更是彰显农资地位、打造行业形象、提振士气前行、砥砺勇气攻关的责任所在。

　　陈立军就是这个群体中的一个。

　　他为人谦恭，员工说他极有亲和力，从不发火。对他性格影响最大的是母亲，她与人为善，富有同情心，善于帮助人。所以他有一颗敏感柔软的心；他说是群众把自己推举到总经理位置上的。他常常说——人要常怀感恩之心！越是群众信任，压力越大，我只有兢兢业业，努力工作，以企业发展和员工增收，回报大家。

　　在农村生活和老师那里，他浸染着植根于中华沃土的儒家文化。他推崇先做人后做事；感触最深的是“敏于行讷于言”，说，我愿意默默地做，如果未成先扬，往往容易昙花一现。

　　然而，外表温和的他，在艰难困苦面前，顶住压力，谈笑风生，描绘蓝图，给人信心。坚持目标、坚定追求的领导者素质来自17年军旅生涯的意志磨练。年轻时候他也曾很任性，挫折中成熟的他学会了包容，学到了为人之道，淡泊明志，宁静致远。

　　老子说“治大国如烹小鲜尔”，带企业也如此。他说，河北农资的底子薄，经不起大的折腾。所以要不断地回顾、总结、反省，扎实地进步。在管理上他视柳传志为师，柳传志说管理的最高境界是中庸。陈立军说，中庸不是平庸，是一种高难度的和谐。

　　有一天他遇到八个字、两句话“云水风度，松柏精神”，怦然心动，于是请书法家杨再春挥毫，写成条幅挂在办公室，多年来从没停止对这两句话的研读。年初他在一篇文章中写道：我之所以喜欢它，是因为它蕴含着一种或儒或佛、似道似法的哲理。正直、爱心、责任感这些美德和操守要像松柏一样永葆本色，历久弥新；做事情干事业却不能因循守旧，要因时因地变化，如云水般气象万千。进而他把这种辩证关系用到管理上：管理方式和机制要创新完善，但以人为本的原则永不能变；在经营中，服务三农的宗旨、坚持农民利益至上的理念不能变，但服务方式、经营模式要与时俱进……

　　最近，他为企业文艺汇演创作了诗朗诵《农资家园》，企业的文化理念、他的人生理想在这里汇聚。

　　陈立军，在云水松柏间带领大家奔向“农资家园”……