赵渭乐是一位很有个性的人，细数自己的从业经历，说着说着，赵渭乐自己也会笑起来，从计划经济时期的“小打小闹”，到市场放开的奋力拼搏、稳步发展，赵渭乐笑谈一路走过的艰辛历程：“畅游商海苦拼搏，从无到有多蹉跎，诚信赢得多如织，艰难困苦奈我何！”这就是对赵渭乐走过的人生道路的解析。

　　深圳影响

　　——如果说公司做得好，那是因为步子迈得早！

　　1987年，是赵渭乐商海遨游的一个转折点。这一年，赵渭乐来到渭南西岳贸易公司。渭南西岳贸易公司是当时陕西渭南市在深圳的一个窗口，作为公司的经理，在深圳的开放大潮中，赵渭乐深刻体会到了深圳经济的务实、高效和灵活。

　　而在此时，内地市场仍未完全放开。1988年，西岳公司联系了57家基层供销社，5个县级公司在渭南成立了秦东农副企业集团，这是当时西北五省的第一家集团公司，如今的稼丰公司就是在此基础上改制成立的。

　　“不干就不干，干就干好。”这是赵渭乐的做事性格，在深圳的工作阅历给了赵渭乐深厚的思想积累，潜移默化间，他有了很强烈的市场意识。1998年，正值国务院关于化肥市场的39号文件出台，从计划经济的“批条子”到市场经济的大浪淘沙，基层供销社和农资公司正面临艰难转轨时期。而此时的稼丰公司，受深圳经济的影响，已经早同行几年步入网络销售模式，有了坚实的网络基础，顺应市场经济的大潮，稼丰公司顺利起飞了。改制后的第一年企业单化肥一项就完成销售额8000多万元。

　　赵渭乐认为，当时公司之所以发展的快，是因为步子迈得早，这也是受深圳经济的启发，在市场上逐渐摸索出来的。公司一开始操作就很实际。以前的农资公司，客户购肥，要经过业务、财务、仓库等几个环节，操作程序繁琐，人员冗多，效率低下。赵渭乐深刻意识到这是发展的绊脚石，于是改革操作模式，变为前店后仓的家庭式承包经营形式，开票、收款、发货于一体，原来一个县级公司，需要七八十人左右，改革后至多五人就全部到位了，既精简了人员，又节约了开支。很快公司的年业务经营量就上升到了10万吨。

　　随着市场经济的发展，赵渭乐很快就发现这种家庭承包模式逐渐不适应市场的需要了，他又进行相应的调整和变换。现在的操作模式是把销售和物流彻底分开，责任明晰、落实到人。管理上的灵活调整给稼丰公司带来更多的机遇和更大的竞争优势。但是善于摸索的赵渭乐仍然在思考，企业要稳定，更要上台阶，公司人员整体素质迫切需要提高，随着市场的变化，怎样调整管理方式，才能将公司的潜力发挥到最大化……

　　不断的探索和调整，使陕西稼丰农资集团有限责任公司管理逐步地走向完善，并赢得了行业内的广泛关注。上到生产企业、下到基层网点，很多单位都愿意跟稼丰这样善于完善并不断成熟的企业合作。目前，稼丰公司已先后与十多个全国大型化肥生产企业建立了联营联销业务，经销十几种国内外知名品牌产品，在陕西同行中名列前茅。

　　稼丰模式

　　——建立乡村级连锁店，由营销向服务转变，把农民当作朋友！

　　务实、高效、灵活的深圳经验在稼丰公司前期发展中起到了重要的作用，在不断地探索和调整中，稼丰公司逐渐进入稳步发展阶段。

　　但是赵渭乐没有满足，在农资市场竞争越来越激烈的今天，赵渭乐对公司的发展也有了新的想法。他认为，企业建立了稳固的网络后，更要依托网络为“三农”服务，要从体制上、经营上理顺产品渠道，由物流和零售点去做产品的销售，而公司的主要任务就是做农化服务。为此，每个片区经理及业务人员要有知识、爱农资行业，要真正了解农户的实际需要，能真正和农民交朋友，能解决农民实际问题，走知识营销的路子。

　　化肥市场的激烈竞争使得竞争区域已经发展到村级店竞争。赵渭乐认为，稼丰要逐步扩展自己的零售网点，挂稼丰的牌子，经营稼丰的产品，要扩大经营范围，化肥、农药、农膜、种子都要齐全，把这个乡村级连锁骨架搭建起来后，就像建立起了一个大超市，粮油、日用百货等物品再通过这个渠道进入农村市场。这样才能真正开发出自己的市场，才能真正地“决胜于终端。”但这不是简单的事情。

　　赵渭乐认为，村级店采用“挂门店”的方式，不是简单的营销方式的创新，而是形势发展的需要。而采用“挂门店”的方式，统一经营、统一管理，既可避免风险，又便于管理；同时，由于农村缺少规范的供货渠道，市场混乱，农家店信息比较闭塞，有些人专门生产劣质的农资产品给乡村级店供货，而最终受害的还是农民。赵渭乐说，做农资，就是为农民提供全方位的服务。采用门店挂牌的形式，能够保证通过正规的渠道把农民需要的货真价实的东西放下去，同时又解决了服务问题。竞争的最终结果就是服务，只有村级店才有条件、才能真正地做到为农民服务到位，这也是它的生命力所在。同时赵渭乐认为，化肥行业发展到村级店也是暂时的，土地集中是将来经济发展必然的趋势，未来的农资经销店就是农化服务中心，未来的营销也只能发展成为农化服务营销，服务将是永远要做的事情。

　　十多年的改革和发展，如今稼丰农资集团公司拥有总资产1亿多元，年销售化肥近三十万吨，员工100余名，其中中专以上人员达50%以上。具有设施完善、库点分布合理、仓储能力充足的经营条件。公司在陕西、山西两省设立了十四个分公司。并在该辖区内的乡镇、村组建了2600个零售网点，业务辐射六个地市，38个县市（区），形成了总公司领导下的分公司、零售网点的两级经营销售网络。经营管理上，总公司统一提供货源，统一产品价格，对二级分公司采取承包经营，对零售网点采取先款后货、配送上门的营销方式。实现了管理规范化、操作程序化、经营市场化的管理方式，使资金无失误，商品无积压，经营稳妥，信誉可靠，得到社会的认可和有关方面的关注。先后被质检局定为“质量共建单位”，被建行评为AA级信誉企业。由于企业规模的不断发展和为农业经济发展的突出贡献，2005年被渭南市政府评为第一批市级农业产业化经营重点龙头企业。

　　面对当前化肥市场的动荡和起伏，赵渭乐更感责任的重大，他说，稼丰模式就是为农民服务的模式，随着市场的变化，要在发展中不断完善。但是无论怎样变化，保护农民的利益是不变的风向标！ 

　　从深圳经验到稼丰模式，二十年的探索和奋斗，成绩斐然，而如今的赵渭乐，变得坦然和淡定，他说，任何事情都有过程，掌握方向、认真做事、静心等待就是了。

　　记者手记：

　　在赵渭乐的办公室，挂着一块很醒目的牌匾，上写“大钓无钩”。这是一位书法家的朋友送来勉励他的。赵渭乐曾几次拒绝，不让悬挂。他说：“我们做生意的是要讲诚信的，怎么能够‘愿者上钩呢’？”一次，在他外出时，朋友自作主张给他挂了起来，回来后他对匾沉思，逐渐也悟出了其中的含义，“养成大拙方为巧，学到如愚才是贤”，在赵渭乐看来，直钩垂钓是姜子牙淡然求贤、顿悟之后的智慧之举；大钓无钩则是一种大智若愚的处事境界，也正是他想要追求的一种大境界。