一位关注“嫦娥奔月”的农资流通企业的老总说，“嫦娥一号”需要在遥远的太空中进行10次变轨才能最终进入月球卫星轨道，每一次变轨都很重要；农资流通行业的大整合本身就是产业发展的一次“变轨”，对于产业发展至关重要。

　　作为农资产业下游的农资流通行业，在市场化的大环境中，其崛起之势越来越明显。在农资产业大整合的过程中，农资流通的整合一浪高过一浪，一批大企业在整合浪潮中迅速成长。有专家在评述农资流通大整合时，用了颇为大气磅礴的四个字：百川归海！

　　流通整合先行者

　　一批觉醒早的企业首先感受到了农资流通大整合的潮汐，于是，他们成为农资流通整合的先行者，事实证明，先行一步才能把握住在市场中的先机和主动。

　　1998年，化肥流通体制改革打破了计划经济时期国家统购统销化肥的传统模式，形成了以供销社、生产企业和农业“三站”为主的三条农资销售主渠道。9年时间，中国化肥流通领域改天换地，以供销社农资企业为龙头的各种形式、各种体制的农资流通企业悄然崛起，农资流通行业显现出巨大的活力和生机，行业多渠道竞争的格局已经形成。当大大小小的农资流通企业遍地开花的时候，行业发展的问题也逐渐暴露，假冒伪劣、无序竞争、垄断排挤等现象扯住了农资流通行业健康发展的双脚。何去何从？有专家明确提出，农资流通要加快前进步伐，只有一条路，就是整合。

　　浙江农资集团就是农资流通整合的先行者之一，董事长郑军就是这场整合的设计师和见证者。浙江农资的产业整合启动于1999年，经过几年的探索，企业在跨区域农资连锁、参股农资生产以及资本战略投资等方面都取得了长足发展，从而使企业整合成为企业发展的加速器。郑军说，每一个行业都面临着大整合，农资行业本身就落后于其它产业，如果再不整合，整个行业就会陷入更大的被动；如果继续等待，结果将是更落后，甚至消亡。

　　郑军认为，浙江农资在整合过程中还是占据了一些“天时地利”，供销社系统自身丰富的资源，以及政府、银行等相关部门的支持，还有外资企业没有大量进入，竞争对手尚没有强大起来，这些都是浙江农资整合的有利条件。郑军表示，在有利条件面前，最重要的还是抓住时机，行动起来。

　　庆丰农资集团总经理曹精全最大的收获是，在整合的过程中，他将一批“游击队”变成了正规军，“庆丰集团在企业整合的过程中改造了一批农资经销商。”曹精全这样说。庆丰集团旗下现有十家子公司，而且在东三省每个省建起一个复合肥厂，三个复合肥厂成为庆丰掌控东三省的战略基地。在庆丰的整合过程中，地域特色非常明显。

　　浩伦农业科技集团在农资流通行业的悄然崛起吸引了业内大量目光，其潮水般的整合之所以引起广泛关注，关键的一点是其身上的民营标签。作为农资流通的新生力量，浩伦更能解释什么是真正的市场经济，用其总裁吴少宁的话说，浩伦的成长来之不易。从农药生产起家，浩伦运用资本之手，在农资流通市场打拼出一片广阔疆域，目前，浩伦的控股子公司遍布全国十多个省，公司总数突破40多家。

　　农资流通整合涌现出一批先行者，这些企业家的先知先觉，让农资流通紧随农资生产展开一场整个农资产业的大整合。

　　百川归海，各有其道

　　农资流通的整合势如百川归海，小溪汇成河流，河流奔向大海，每一条河流都各有其道。已经成功整合的流通企业，并没有走同一条路。专家认为，从实际出发突出特色才能避免大整合成为一场行业内的“圈地运动”，才能推动整合更加科学，更加和谐。

　　浙江农资的整合成功关键在于其多元化的成功，然后他们“用非农资行业的钱来加大在农资行业的扩展整合”，在这个企业里边也可以叫做“以商补农”。在农资整合中，他们实现了商品经营、生产经营、资本经营三力结合。

　　浙农收购杭州新光塑料厂，并投资1亿多元进行技改，从而成为浙江省内农膜主要生产企业和食品膜的主要供应商；通过与日本石原产业合作，成立了中国最早的农药经营合资企业，成为石原产业在中国的农药全权经销商和农药生产原料供应商，提高了公司农药经营能力；通过与中海化学公司合作，共同发起在香港上市，从而以股东身份得到浙江、江西、广西三省区的几十万吨化肥分销权，增加了企业竞争力；通过投资河南骏化、灵谷化工等生产企业，取得了河南、江苏、安徽、浙江等省经营权，巩固了区域领先地位。浙农用实实在在的投资取得了他们在资源方面的话语权。

　　庆丰集团整合的最大特点是“培育”，曹精全多次提到“培育”一词，他认为，庆丰是在把一批合作伙伴扶植培育起来之后，恰到好处的将这些企业整合到一起，并不是“硬拉到一起”。庆丰用其自身的资金优势与资源控制优势把一批企业团结到了一起，曹精全说，在整合企业的同时，更重要的是整合一批人，只有诚信的人、勤奋的人才能做农资。集团化发展让企业的管理进一步科学规范，也更有效地发挥了庆丰多年积累的各种优势。

　　浩伦农科的资本运作模式成为中国农资流通行业发展的一大亮点。有着良好金融教育背景的吴少宁在农资行业找到了用武之地，他通过对多家农资企业控股，将资本运作与农资流通进行融合对接，实现了资本利益最大化，也推动了浩伦旗下农资流通企业的更快发展。目前，浩伦正在进行从资本支持到资源供应的企业转身，这意味着浩伦将在资源上进一步整合，从而实现流通网络的资源保障。相对于其他企业，浩伦缺少很多政策上的优势，但是，这并不能阻挡一个现代化农资流通企业整合的步伐。

　　有专家说，农资流通整合不会出现模式单一，从企业实际出发，只有适合自己的才是最好的，才能在整合的大潮中最终成功。

　　呼唤政策阳光

　　在农资产业的发展过程中，国家政策的调控和扶持发挥了重要作用。农资流通企业在整合过程中已经感受到了政策的阳光，但是对于很多企业来说，政策的阳光还未能普照。

　　“关于整合，国家的态度很明朗，希望农资流通能够出现一些大的龙头企业，推动市场健康发展，但是在政策上并没有给予充分的支持力度。”一位业内人士这样说。他指出，一年多前农资行业呼之欲出的《化肥流通体制改革方案》，到现在还是看不到影子，这对于农资流通企业在整合的信心上是一种无形的打击。

　　有些地方政府，不但不能给农资流通企业创造有利的政策条件，反而设置了种种羁绊。有企业老总介绍，在一些地方实行“省长负责制、县长负责制”，这些制度落实不好就变成了地方保护，一些流通企业在跨区域整合时，经常会遭遇地方保护的“防火墙”。这位老总还表示，这就需要国家在农资流通的放开与整合上尽快出台文件，适度的用政策之手为行业整合开路。

　　也有业内人士呼吁，农资流通的大整合已经是大势所趋，国家已经看到这一点，就应该给行业尽快创造一个良好的整合环境，一个公平的整合环境，让所有有整合能力的企业可以施展身手。目前，流通行业向上游的扩张是迫于资源的压力，如果流通行业经过整合之后发展强大，有更强的流通能力和更大的话语权，就完全可以同生产企业平等对话，进而推动生产领域与流通领域形成真正的战略伙伴关系。

　　人心所向，百川归海。农资流通的整合如同千万条河流奔向澎湃浩瀚的大海，在这个殊途同归的过程中，需要河流自身蓄积的动力，也需要从河流以外传送的力量。

　　同时，浙农的农资网络触角也正在伸向全国。浙农在全国十几个省培养企业的核心区域，他们计划投入3000万元加快核心区域建设。郑军表示，浙农努力培养农资流通核心区域，最终目标是掌控区域。