解析农资企业核心竞争力（上）

　　记得有人说过，如果企业是一棵树，企业的核心竞争力就是大树的根。大树的成长靠根的支持。根在地下看不见，但当树受到风暴的打击，枝干花叶被摧残时，只要根健全，这棵大树还会重新焕发生机。

　　在农资市场的上空，风暴正在聚集。在狂风暴雨来临之前，农资企业应全力培育好企业的“根”。风暴过后，枯树朽木将被扫除，农资市场将迎来一片新的绿洲---强势的企业会更加生机勃勃。

　　记者：麦总，您好！我们继续关于农资企业核心竞争力的话题。请您谈谈人们常说的品牌竞争力与企业核心竞争力的关系好吗？

　　麦子逊：首先，品牌是企业整体竞争力的外在表现，由品牌反映的竞争优势背后，必然是企业某些资源或资源组合优势的作用。而品牌的缺陷和劣势，一定是企业某些资源或资源组合的缺陷。品牌的差异化真实地反映出企业核心竞争力的独有性。

　　在品牌竞争历史的漫漫长河中，一批批品牌在发展壮大，而另一批品牌在逐步消亡退出；一些品牌已走过几十年甚至上百年仍保持着旺盛的生命力，而更多的品牌却在“青少年”甚至“童年”时期早逝。对这些案例进行深入的竞争力分析，可以看到其共同点是企业整体竞争力都存在着重大缺陷。正如一个健康长寿的人，其身体的每一个器官，也就是企业的有形资源都必须是健康的，而人一生中的心态和生活习惯，相当于是企业的无形资源，也必须是健康的。人的任何一个器官或行为的不健康，都是人的寿命缩短的根本原因，对于企业来说，就是长久生存的关键因素。

　　其次，企业的核心竞争力要靠品牌竞争力表现出来。之前我们讲过企业核心竞争力是一种集合力，其在企业内部难以直接量化，只能通过外部市场竞争结果来评价，通过品牌竞争力来量化分析。未来农资市场的竞争，表现为品牌的竞争，实质是企业整体竞争力的较量。

　　作为一种比较能力，企业品牌竞争力在市场竞争中分为强势品牌竞争力、均衡品牌竞争力和弱势品牌竞争力三类。与其他大多行业相似，农资企业中的品牌竞争力居第二类和第三类的占绝大部分，这些企业更应该从企业核心竞争力的高度来分析品牌竞争力不足的深层次原因。

　　记者：企业常常对自己的品牌竞争力予以评估和评价，这种泛泛地评判是否科学和准确？

　　麦子逊：企业在对自身品牌竞争力进行评价、划分与分析时，要注意品牌竞争力本身的一些特性。

　　农资品牌竞争力的划分和评价具有一定的空间性。这是因为中国农资市场分布广阔，地域间市场竞争对手与竞争方式等差异大，同一品牌在不同区域所处的竞争地位有明显差别，所以除大市场总体分析之外，应高度重视品牌竞争力的区域市场分析，才能全面提高企业品牌竞争力。

　　同时，其还具有一定的时间性。品牌竞争力是一个相对动态的概念，它往往随时间的变化而变化。农资市场正处于急剧变化和竞争水平的快速提升阶段，企业竞争力将处于相对波动状态，需要企业不间断地对企业竞争力进行评价分析和调整。

　　此外，为了保证其科学性，品牌竞争力在评价和分析时，要以数据化、信息化等管理手段为基础。从目前大多企业的市场表现上看，农资企业尤其是复合肥企业，对数据化、信息化的基础管理普遍不够重视。对于现代营销观念和方法的研究探索，存在着重营销推广的策略与方法和轻现代营销的管理手段的倾向，除一些优秀企业外，大多企业还未能摆脱行业长期所习惯的“模糊管理”方式，进入品牌和营销的量化管理阶段。现代营销管理手段的缺失会严重影响企业竞争力的提升，甚至导致决策失误。

　　记者：品牌竞争力的构建具有哪些特点呢？

　　麦子逊：简单地说，品牌竞争力的构建具有“一长三全”的特点，也就是长期性以及全程性、全方位性和全员性。

　　构建提升品牌竞争力的任务，具有超长周期的特点，对任何一个企业都是一个永恒的中心任务，其周期甚至超过产品和企业的生命周期。这就是我们所说的长期性。全程性是指品牌竞争力与企业运行过程密切相关，任何环节的缺陷失误都将影响品牌竞争力。另外，品牌竞争力决定于企业全部资源的优化水平与组合水平，任何一项资源的缺陷或组合的欠缺都将影响品牌竞争力，不难理解，我们称其为全方位性。同时，品牌竞争力还决定于企业人员及其渠道成员的整体素质，企业和渠道任何成员的素质缺陷或失误都将影响品牌竞争力，它所具有的这种全员性也就不言而喻了。

　　记者：在企业进行品牌推广的过程中，一些农资企业常常为某些资源的扩展成功或品牌宣传推广取得的进展感到欣慰和信心倍增，但农村消费者往往对此并不知情或对品牌毫无感受。那么怎样才能实现双赢？品牌竞争力的强弱又如何评判呢？

　　麦子逊：这正是企业需要注意的问题。企业的竞争优势如果不能转化为消费者能感受到的价值优势，这种优势就是短暂的。就目的而言，企业竞争力或品牌竞争力的持续建设正是为持久再现两个结果，一是消费者满意，二是企业获得利润，这两个结果是相互依存而非对立的。企业没有消费者满意是不可能有长期利益的，而企业没有利益也不可能持续提供消费者满意的产品和服务。如果将企业任务目标仅仅归结为实现企业利润未免过于简单，企业必须通过长期不断的努力，向消费者提供比竞争对手更大的利益，才能实现比竞争者更大更长远的利益。企业任何急功近利的行为，都是对品牌竞争力的破坏。

　　所以，企业品牌竞争力的强弱，最终是由消费者可感知的品牌价值大小所决定的。实现消费者利益和企业利益的共同最大化，才是打造企业竞争力和品牌竞争力的根本目标，也是检验和评价企业竞争力的核心指标。

　　记者：近几年，我们一直在讲“做大做强”，农资企业在制定企业发展战略时，应当如何理解“做大”和“做强”的关系呢？

　　麦子逊：在中国，由于经济的高速发展创造了太多企业的成功奇迹，大量企业衰败消亡的案例传播甚少，使“做大做强”在近十余年的时间里，已经成为我国大多数企业所追求的迫切愿望和企业家用得最多的两个词。它对人们误导的结果就是使一些企业家认为，“做大”和“做强”密不可分，其次是不先做大何以做强？

　　事实上是，做“大”者不一定强，做“强”者不一定大，不先做强何以做大？国内外大量的中小企业显示出顽强的生命力，而“快速长大”的企业走向衰落者同样也比比皆是。我们确实需要问一句：中国企业年仅七岁的平均寿命，是否与这些误导有关？在中国的营销理论界，大多热衷于对营销模式和策略方法的研究，而更多的企业家对成败案例的认识，往往停留在某项决策的正确与否、措施方法的成功或失败。其实，在企业行为表象的背后，根源仍是因企业竞争力所导致。

　　记者：无疑，一些观念误导了农资企业，甚至使他们为此而多走了一些弯路。那么农资企业应当如何制定发展战略呢？

　　麦子逊：人们常说，要因地制宜，其实做企业也一样。核心竞争力是企业独有的综合资源，企业的发展、战略的延伸、发展的速度以及扩展目标的确定，必须与企业的整体资源能力水平相符。企业的战略方向和目标超过了企业竞争力水平，会导致企业失败或受挫，俗话说：“欲速则不达”。而战略目标过于保守则会造成资源浪费，甚至错失企业发展的最佳时机。

　　我认为，企业的发展策略，应格守“中庸之道”，也就是企业的近期发展目标应与当前的企业资源能力相符合，特别是农资企业的发展战略目标应以企业核心竞争力的构建目标为基础。企业发展战略的实施过程，就是企业核心竞争力优化、运用的过程。

　　在此需要特别强调的是，企业发展的速度、高度、范围必须由竞争力水平决定，实现战略目标的策略不能违背竞争差异化优势定位。同时，企业发展战略必须包含某些优势资源的最大化利用、其他资源的优化重组及新资源的开发建设等内容。大量失败企业的惨痛教训告诉我们，一个科学的企业发展战略在制定过程中，最主要的依据只能来自于对企业核心竞争力现状的客观分析，以及与企业内外部环境相适应的构建和规划，绝不能凭借企业决策人的主观愿望和冲动。

　　记者：目前，一些颇有建树的品牌在竞争过程中，纷纷寻求加盟或战略合作，它与目前国际上一些大品牌实施的兼并和收购有何区别？企业战略结盟是企业在竞争过程中的一种必须吗？

　　麦子逊：这说明竞争已经进入了一个更深的层次，因为品牌竞争走向更高层次就是战略联盟的竞争。一些品牌组建战略联盟的意义，恰恰在于获得更加强势的企业竞争力和品牌竞争力，而这正是依靠企业自身资源所无法实现的。

　　不同的企业具有不同的资源能力和关键竞争优势，同时也存在着不同的资源劣势或欠缺，即所谓企业的“战略缺口”。组建企业战略联盟的目的，就是为了实现企业的优势互补和弥补企业的“战略缺口”，形成“全优结构”。通过企业资源的相互支持，实现企业资源的相互利用，扩大企业资源能力，共同增强企业竞争力。

　　战略联盟不同于企业间的兼并、收购，其本质是公平合作。可以是互相的投资，也可以是业务的合作。从近十年我国其他行业的经验看，职能型联盟形式运用较多，作用也较为明显，它具有经济、灵活、快速见效等多种特点。

　　记者：您认为这种联盟方式是否适用于农资行业？

　　麦子逊：我认为，在农资行业资源整合的动态阶段，职能型联盟应是农资企业普遍可以采纳的一种形式，因为它具有的很多优点正是农资企业所需要的。

　　职能型联盟的形式很灵活，它既可以是生产企业间或流通企业间的合作，也可以是生产与流通、生产与原料企业间的合作；既可以是大型企业间的合作，也可以是大小企业间或中小企业间的合作，更可以是国内企业间或国内企业与国外企业之间的合作。例如：生产企业之间的产品加工，可以相互解决运距和运费压力，相互的原料资源互补可以实现低成本与供货保障，相互间的渠道利用可以提高销售能力和速度，降低渠道开发和管理成本。同时，生产与流通之间的联合可以实现产销一体化；流通企业间的联合，可以扩大市场流通力和渠道品牌影响力。而大小型企业间的合作则可以让品牌优势与地域优势实现结合，国内外企业间的合作可以共享品牌、管理和本土化资源优势等等。

　　虽然企业组建战略联盟的本质是利用企业外部资源，但“获取”的前提是“向对方付出”和“共同获取”。这种合作的意识是战略联盟成功的保障。

　　记者：农资企业正在经历史无前例的变革。由于中小企业往往不具有大中型企业的物质资源优势，使他们在农资行业资源整合加快、农资市场竞争加剧的变革过程中，感受到前所未有的压力。对此，我们媒体也十分关注。那么，您认为中小企业应当如何做呢？

　　麦子逊：其实，企业的“大”与“强”从没有必然的正向相关性。我们看到更多的结果是：“大”而不强者“短命”，“强”而不大者“长寿”。

　　其实，企业非物质性资源能力比企业的物质性资源更具有一定的能动性。举个例子，日本并不具有物质性资源优势，却能成为世界第二经济强国，而中国有着更为强势的物质性资源，但这些资源却未能最大化地转化为强势竞争力。其原因在于我国非物质性资源的能力水平目前还存在差距。

　　对中小型农资企业来说，竞争力弱势的重要原因并不主要在于物质性资源的缺乏，而在于已有的资源并未得到最大化运用，特别是中小企业非物质性资源的优化水平，明显落后于一些大中型企业。中小农资企业发展的最大障碍，来自于自身对构建、提升企业核心竞争力的认识欠缺和能力的偏差。

　　其实，地方性的中小企业至少具有的很多本土化的资源优势，这也正是区域外的大中型企业的劣势。例如：提货与交货便捷的优势、近距离运输优势、近距离营销和服务的成本优势，已在本地形成的品牌影响力、销售渠道的控制力、公共关系资源优势，甚至本土化的员工队伍管理优势以及应对和处理危机能力的优势等等。有的企业还具有当地原材料供应、融资或地方政府的政策性优势。这些优势若经过企业的优化整合，完全可以有效地转化为企业强势竞争力，使中小农资企业实现平稳、健康的发展。

　　记者：麦总，目前是中小农资企业面临“生存”或“毁灭”的关口，您想对他们说点什么？

　　麦子逊：我想说的是，企业的强弱不在于企业的大小，中小农资企业核心竞争力能否成功构建的关键，决定于竞争力的辐射范围与企业竞争力强弱是否相吻合，也决定于企业资源特别是无形资源的能力和水平能否提升。同时也决定于企业品牌建设的意识和能力，是否具备和企业外部资源能否得到利用。

　　面临机遇和挑战的中小企业，可以从多方面积极调整企业的发展战略。首先要重新确立企业差异化竞争优势的定位与构建策略，实施企业资源优化提升计划，全面优化企业的非物质性资源。不妨可以收缩战线，重新划定与企业资源能力相匹配的市场范围，将营销策略由“大范围低占有”调整为“小范围高占有”，营销方式也要由“广种簿收”调整为“精耕细作”。

　　其次，要重新确定品牌策略，将目标定位为“区域强势品牌”。按照质量创优、营销推广、服务保障等需要适当投入，制定区域品牌打造的实施方案。此外，还需要努力提高生产工艺水平和改善管理，利用自身优势与大型企业联合，争取成为强势大品牌的产品加工基地或区域销售中心。

　　同时，中国农资行业未来的品牌结构，使大、小型企业缺一不可。由于中国农资产品需求量巨大，农资市场分布广阔而稠密，交通设施条件短期内还不能满足市场流通需求等行业市场特点。加上企业的资源限制，中国农资行业未来的品牌结构，必然是由有限的全国强势品牌与大量区域强势品牌共同构成，中小农资企业的生存同样具有巨大空间。