日本零售电商入华奋斗史

    2013年7月，一款叫做尊马油的产品开始进入中国消费者的视野，上线当天即获得了10000多个订单。

    在此之前，淘宝上已有十来家店铺在做尊马油的海外代购，但都不成气候。

    真正催熟这款产品的是一家叫做kenko海外的天猫旗舰店，kenko是日本最大的OTC药品、保健品和化妆品的网络零售商。其背后的推手张华渊，是kenko中国的业务负责人。

两次失败的“婚姻”

    为拓展中国市场，张华渊至少准备了三年。

    作为日本最大的医药保健品零售商，kenko在2010年就已经酝酿了进军全球的计划，就在这一年入职kenko的中国人张华渊，顺理成章地成为kenko打通中国市场的桥梁。

    在谈到kenko的中国化时，张华渊首先谈起了日本文化，在日本这个封闭的岛国，保守的“老二心态”和自下而上的“职人文化”仍然占据着主导地位。

    在张华渊看来，日本人不像中国人那么喜欢追大品牌，对风险的规避也存在于日本国民的文化基因中，他们更习惯于在一件事情被证明走得通之后跟风。这导致日本的商业生态跟中国市场存在很大区别：好的产品无需知名公司提供背书，众多小作坊生产的二三线小品牌也有自己的生存空间，他们喜欢把产品体验做到极致。

    张华渊这样看待进入中国市场所遇到的不同：跟中国相比，日本的电子商务非常成熟。品牌商无需以过度营销的方式推荐自己的产品，即使是一些小众产品也有自己的生存空间。

    例如，日本一些电视节目就致力于挖掘小众特色产品进行推荐，这种推荐跟导购无关。“有时候电视刚放完，就有大量消费者开始上网搜索产品，啪啪啪，kenko的产品链接就在前三位跳出来了，根本无需做广告。”张华渊表示。

    在商业环境迥异的情况下，以什么样的业务形态进入中国，成为张华渊最纠结的问题。

    最初，她尝试跟红孩子合作，在红孩子的网站上开放kenko的产品频道，同时将客服工作也外包给平台方，当用户下单之后，kenko则通过EMS直邮的方式为中国消费者提供配送。

    万事俱备，然而，就在双方完成系统对接的前夜，合作却因红孩子的上市计划而全面搁浅。

    kenko进军中国的失败并非特例，彼时，整个海淘市场环境仍然不够成熟，物流和通关都存在重重困难，同一时期上线的淘宝淘日本站也因人气低迷而在大半年后夭折。

    有了第一次的失败，张华渊尝试改变方向，转而寻求与实体店的合作，那就是kenko与老百姓大药房合资成立的独立B2C爱芭乐。他们企图以线上引流、线下配送的方式充分利用双方资源。

    然而，乍看完美的模式，一落地却出现了困难：由于相关政策限制，在kenko日本网站上的20万个SKU无法进入中国，用户只能买到已进入各个线下渠道的品牌。这导致kenko失去了最大的产品优势。而作为一家独立B2C，自建网站需要投入高昂的资金进行引流。

    很快，双方都发现投资难以为继。无奈之下，只好和平分手。

依托成熟平台实现引流

    两次惨痛的经历帮助张华渊逐渐理清了思路：kenko进入中国最大的优势仍然在丰富而独特的产品端，需要依托一个成熟的平台去引流。

    这一次，她选择了与正开始招商的天猫国际合作。

    模式很简单：kenko在天猫上开设旗舰店，负责整个店铺的运营，用国际支付宝实现海外支付，再通过EMS进行海外直邮。

    在日本，流通业的成熟体现在终端的成熟上，制造商和零售商分工明确，很少有制造商自己去做直营终端，这一方面为日本大量小作坊的生存提供了土壤，另一方面也为kenko这样的零售商培养了大量长期磨合的合作伙伴，为kenko中国在后端上发力提供了成熟的准备条件。

    例如，在日本零售业中已然普及的JIT模式，就为kenko的备货和库存提升了效率。“我们的整个进货系统是和供应商打通的，你今天给我一个指令，如果kenko仓库没有产品，发货单就会自动发送到供应商那里，最多相隔一天，他就会把货送到kenko的仓库。”这就意味着，只要不是超大型的活动，kenko供应商的库存一般都能满足需要。

    在日本，JIT模式是一种极为普及的模式，依靠JIT，高达几千个SKU的空调行业得以做到零部件一天进货4次。

    但跟一般人对系统的强调不同，张华渊认为JIT模式中人的因素同样重要：在kenko与供应商的整合过程中，更重要的是人的对接。这意味着零售商与供应商之间的培训和长期磨合。

    例如，kenko不会突发性地告诉供应商需要备多少货，而是通过业务流程去告诉对应的负责人，“如果是厂商需要调整生产线，批发商则需要向厂商调整进货量，这些都需要专业的供应商团队去协调。”她补充道，“我们大部分货品都在供应商的仓库，这也是kenko在日本能够赚钱的重要原因。”

    去年首次参与天猫双11的kenko中国，就遇到了备货方面的问题：究竟该备多大数量的货呢？凭着以往促销活动的经验，张华渊将一般的货品库存定位为一两百个，谁知突然涌入的流量很快超出了他们的预期，有十多款商品的销售数量超过了预期库存的两三倍。是JIT模式帮助张华渊平稳渡过了危机。

落地中国的艰难磨合

    kenko拥有20万个SKU，这其中哪些更适合进入中国市场？在选品上，张华渊可谓费了一番心思：除了在中国已被消费者接受的品牌外，她更希望向中国消费者推荐那些新兴的日本小众品牌。

    这些品牌的特点首先是平价，能让中国的普通消费者也买得起；其次是已在日本拥有较好的口碑和市场接受度。

    目前，kenko中国店铺的定价体系基本与日本本土保持一致，只在原价基础上加收关税。而通过核算，海外直邮每单的平均物流成本高达150元。但为了让价格更具有竞争力，张华渊将基础的物流价格设置为40元。“这是进入中国市场必须付出的市场宣传费用。如果我们的定价也用乘以2或乘以3的方式来卖，那我们比国内专柜的产品又有什么竞争力呢？”面对为什么定价这么低的疑问，她这样反问。

    但中国复杂的海关政策首先让这一模式遭遇挑战：由于进口化妆品的关税高达50%，当EMS过关抽查的时候，海关用以计算税收的基础定价远远高于kenko本身的产品定价，导致最后需要征收的税额甚至比订单的价格还高。

    为了解决这一问题，目前，天猫国际会向海关提供从后台导出的kenko店铺交易记录，而海关则通过交易记录实行扣税。

    除了定价，kenko的中国化尝试还包括力图将环保理念带入中国，并在旗舰店页面上专门开辟了日化品的替换装专区。

    和其他类型的产品不同，日化用品具有分量多、需要反复购买等特点。“消费者在试用一个新品前，往往不知道这东西到底好不好用，所以就会去商店买一个回来试试看，如果用得好以后就直接去网上买替换装了，然后就可以搜索到我们的产品。”kenko替换装专区里的产品，多数是国内消费者耳熟能详的品牌。

    和大多数人强调系统的通畅不同，尽管上线已达半年， kenko和天猫国际并没有实现系统上的对接，这就意味着，kenko需要从天猫手工提取订单数据，再将数据通过格式转换后导入kenko后台，进行后续的发货、配送服务。

    之所以这样做的原因，张华渊说，上线之前，天猫不了解kenko的后台系统，kenko也不了解天猫的系统，在这样的情况下，他们不知道哪些功能应该对接，哪些不应该对接。“因此，当业务还没有理顺的时候，系统不应该走在业务前面。”她下结论，在kenko海外旗舰店月营业额没有超过200万人民币以前，系统的打通与否并不影响业务的发展。

    “目前，我们还在测试市场，摸索收益平衡点和财务改善空间。”张华渊说，她期待着，中国整体跨境物流、支付环境的改善，能为kenko中国带来更大发展空间。

（陆嘉宁）

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