一条经营网络让一个供销社走向复兴

　　谁能想到，十年前一个濒临倒闭的供销合作社，如今已成为年营销总额28亿元、利税总额1亿元的经济强社！曾经全部消亡的农村经营网点，又以崭新的经营方式遍地开花；曾经萎缩退出的传统行业，又以崭新的体制机制焕发出勃勃生机；曾经逐渐让人淡忘的供销合作社，又以崭新的姿态展现在世人面前。这就是天津市宝坻区供销合作社十年磨砺、艰苦创业的丰硕成果，是他们浴火重生、化蛹为蝶的真实写照。这种令人惊叹的蜕变，靠的就是一张日用消费品连锁经营网络的精心构建和强力打造！

　　“逼上梁山”

　　由计划经济向市场经济过渡中，供销合作社大部分企业都经历过阵痛，而宝坻区供销合作社尤为严重。到上世纪90年代末，历史累积的陈疴旧账集中显现出来：业务经营基本停摆，大干大亏，小干小亏，70余家企业，大部分严重亏损，汇总亏损额达4.1亿元；组织体系基本涣散，33个基层社，不仅不能发挥基础阵地的服务职能，而且基本都成为出血口；人员债务包袱沉重，6000多名干部职工，大部分无事可做，只有少数人看摊守业，工资发不出，保险交不上，全区上访最多的就是供销合作社，全系统资不抵债，负债达高到6.3亿元；干部职工情绪低落，人心涣散，许多人已经对供销合作社的前途不抱任何希望。严酷的现实似乎预示着：曾经有过几十年辉煌的供销合作社，将要退出宝坻区农村商业流通的历史舞台。在这生死攸关的时刻，时任领导班子在研究现状、统一思想中，果断采取了“破”、“立”两种举措：“破”就是实行大刀阔斧的改革创新，盘活资产，退出困企，减员减债，精简机构，消化包袱，止住出血点。到2004年，累计化解债务5.4亿元，分流安置职工3746人，退出企业40个、基层社32个。“立”就是下定决心，破釜沉舟，寻求一种重生之路，抓住当时新型商业兴起的机遇，把有限的人财物力集中一点，发展现代化超市，推进日用消费品连锁网络建设，再造一个全新的供销合作社！

　　背水一战

　　然而，要以一种全新的经营方式，建设从未涉足的现代化超市，在无场地、无资金、无经验、无人才的多重困难下，谈何容易？在区社内部甚至出现一些质疑声，担忧能否建得起、立得住、活得长，害怕仅有的家当血本无归，害怕投入多亏损大的历史悲剧重演。在这种困难压力之下，他们没有退缩，没有动摇，而是横下一条心，选择了背水一战。一是确定目标。万事开头难，要想有所突破，必须选准着力点。为此，他们选择了以点突破，在与时代超市合作成功的基础上，决定先在宝坻中心城区建设一个示范性的大型超市，以此为平台，改变供销合作社传统落后的经营设施，树立全新的企业形象，带动新型连锁经营网络的构建。二是就地选才。当时，在区社系统没有一个人真正涉足过大型超市经营，外部招聘，请不起，也不放心。怎么办？他们选择了就地取材，在机关范围内公开竞聘超市的管理人员，凡是40岁以下机关干部均可报名，最终投票选出20人，组成了筹备超市建设的管理团队，团队的主要负责人李树民、杨景奎等都是机关纪检、人事的中层干部。三是争取支持。区社领导班子把在城区发展大型超市的设想，积极向区委区政府汇报，得到了大力支持，区政府专门拿出一块占地10956平米，经营面积7000平米的旧市场，划拨给供销合作社用于发展超市，及时解决了他们由于缺乏资金，无力购置场地设施的难题。四是借水行舟。虽然组织了一支建设超市的管理团队，但这些人都是超市经营管理的门外汉，连最基本的POS机都不懂。为尽快补课，加速建设进程，区社一方面与天津劝业场超市合作，借助其品牌和管理模式，确定企业名称取劝业场和宝坻区字头，为“劝宝超市”；另一方面，把全部队伍拉到劝业场超市，进行全方位一对一跟踪学习，吃泡面、挤陋屋、起早贪黑、刻苦学习，用一个月的时间，掌握了超市经营的基本知识和规律。五是改革创新。在打造劝宝超市过程中，他们完全采取现代化的管理模式，实行股份制经营，除区社占51%股本外，其余股本由63名干部职工分别持有，从区社领导到一般干部自愿投资入股，最高5万元，最低2万元。为确保社有资产保值增值，超市的土地和经营设施不计入股本，租赁给企业实行有偿使用。同时，他们对劝业场超市的经营管理模式，不是照抄照搬，而是结合当地特点和企业实际，进行本土化改良，创造出了具有自身特点的管理模式。2002年8月劝宝超市正式建成对外营业，一炮打响，在当地引起轰动，运行一年销售额就达到6000多万元，真正使宝坻区供销合作社实现了绝处逢生、风声再起！

　　扩疆拓土

　　第一个大型超市的成功开办，第一桶金的有效获取，使宝坻区供销合作社更加坚定了发展新型连锁超市的信心，他们把眼光和目标锁定在宝坻区的全覆盖、全连锁。特别是从2005年起，他们借助天津市政府实施“三进工程”和全国总社推进“新网工程”建设的有利时机，开始了大规模的扩疆拓土、编织网络。一是向乡村延伸。他们以劝宝超市为龙头，在建成功能较完备的配送中心基础上，对全区765个自然村，进行了逐个调研摸底，以加盟连锁的模式，采取统一标识、统一设计、统一配送、统一管理、统一价格、统一培训的方法，对农村经营资源进行了有效整合。目前，农村加盟连锁店已达648个，连锁配送率达到70%，每个单体店都体现了劝宝超市在乡村市场的品牌形象。二是向社区挺进。他们借助宝坻城区规划建设的有利时机，确立了城乡并举的发展战略，明确提出“有社区就有劝宝”的发展目标，坚持自投资金购置商业设施，高标准建设自主经营管理的社区直营店。目前，劝宝超市直营店已达23家，基本覆盖了城区社区。三是向高层次迈进。为了迅速把网络龙头做大，2003年他们对劝宝超市实行了改造，经营面积由原来的7000平米扩建至1.5万平米，并建成功能较齐全的配送中心，形成了对连锁网点的辐射。2008年，他们又在区委区政府的大力支持下，仅用10个月的时间，投资1.3亿元，建成了占地30亩，总建筑面积4.8万平米的劝宝购物广场。形成了在宝坻区经营规模最大、设施最先进、功能最齐全、商品最丰富的大型购物中心，满足了消费者一站式购物需求，成为宝坻区标志性的商业建筑，极大地提升了供销合作社形象，“劝宝”品牌从此深入人心。四是向多功能拓展。他们坚持一网多用，在网络主要超市，实行购物、休闲、娱乐、餐饮、服务一体化，不仅经营品种达到两万余种，而且开展了网上购物、邮政代理、体育健身、代收代办等服务。特别是他们以网络为基础，争得了国家家电下乡和以旧换新资质，现已累计销售家电下乡产品10317台，回收旧家电8912台。通过扩疆拓土，劝宝超市逐步走向连锁化、规范化、规模化，资产总额由500万元扩张到18288万元，增长了35.6倍；总营业面积由7000平米发展到18万平米，增长了24.7倍；销售总额由6000万元增长到12亿元，增长了20倍；真正形成了以城区大型超市为龙头，以配送中心为枢纽，以乡镇村和社区网点为基础的日用消费品连锁经营网络。“劝宝”品牌价值已经达到8000万元，劝宝超市连续四年跻身中国快速消费品连锁百强。宝坻区供销合作社也从此实现了华丽转身、精彩蜕变。

　　春光无限

　　在网络建设取得巨大成功的基础上，宝坻区供销合作社并没有停止发展的脚步，而是利用“劝宝”成功的模式和品牌的影响力，利用这条网络的有效资源，开拓了一片新的天地。一是利用网络带动传统业态的恢复发展。他们整合三进工程农业生产资料经营网点，由劝宝超市有限公司控股，组建了劝宝农资公司，建立了农资配送中心，使断档多年的农资经营，重新站稳了市场。仅两年多时间，已发展直营店3个，加盟店200多个，2011年销售化肥总量达到9000吨，销售额达到2400万元。二是利用网络带动了鲜活农产品流通体系的打造。他们按照全新的体制机制，组建了劝宝农副产品经营公司，以网络为支撑，建立了农副产品配送中心，搭建起下联农民专业社、生产基地，上联超市网点、交易市场、机关院校团体，集收购、运输、检测、仓储、加工、配送于一体的鲜活农产品流通经营体系。目前，已与18个专业社、2000多个农户建立了稳定的购销渠道，设立了640个农产品销售专区专柜，创建农产品品牌14个，将水果、蔬菜、杂粮、禽蛋等近300个品种引入超市，2012年上半年销售农产品2126万元，同比增长了107%。三是利用网络带动了重点商品的扩销增量。2011年，宝坻区供销合作社烟草、食盐销售额分别达到76819万元、1268万元，同比分别增长了22.95%、23.47%。四是利用网络带动了基层组织再造。他们把每个网络的节点，都作为新型基层组织的延伸，以网络来带动专业社、综合服务社和消费合作社的发展。目前，已领办、合办专业社22个，带动农民1800户；组建综合服务社36家；试办了农民消费合作社，会员已达到50000个。同时，他们通过网络建设带动了自有品牌的打造，目前已注册“劝宝”品牌的商品已有十九大类几百个品种，这些商品不仅在自己的网络内进行销售，而且经营触角已经延伸到天津市其它区县，乃至周边的河北省地区。宝坻区供销合作社通过网络建设不但提升了自身的经济实力，而且产生了良好的社会效益，促进了宝坻区现代商业经济的提升，为2960个城乡青年创造了就业岗位，并在一些重要时期，发挥了保障供应、稳定市场、平抑物价等重要作用，为消费者谋了利，为政府做了劲。

　　深刻启示

　　宝坻区供销合作社经过十年的打拼，能够起死回生走向复兴，靠的就是一条连锁网络的打造，靠的就是供销合作社人永不服输的精神，靠的就是务实创新、激流勇进的干劲。从这一现象中，我们得到了一些深刻的启示：

　　一是网络是发展根基。网络是一种资源，更是生存发展的基础。在当今市场条件下，谁拥有了现代化的经营网络，谁就掌握了商战竞争的话语权和主动权。宝坻区供销合作社在经营变革中，在生死博弈中，选择了网络这个杠杆来撬动整体的改革发展，无疑是一种明智的选择。他们抓住了这条生命线，就抓住了生存的根基，抓住了跃升的平台，抓住了竞争的资本，也抓住了参与新农村建设为三农服务的支点。实践证明，一条经营网络可以让一个供销合作社重新崛起，走向复兴！

　　二是发展必须瞻前。不谋全局者不足谋一隅，不虑长远者难以行天下。宝坻区供销合作社在打造连锁网络过程中，不是走一步看一步，干到哪，算到哪，而是从长远发展的角度考虑，有超前的设计，有全局的摆布，有突出的重点。他们从建第一个店开始，就在设计全区的布局、农村的覆盖、社区的延伸，就在着力培育龙头，瞄准产业带动，就把眼光放在现代经营网络的重新构建上。这种超前的设计，这种整体的布局，是他们网络建设成功的基本前提。

　　三是上下同欲者胜。同欲者同求，同求者同力。宝坻区供销合作社在网络建设的起始阶段，是一种生死的博弈，有赞成的，也有反对的，有信心坚定的，也有犹豫质疑的。在背水一战中，他们通过事业的感召，通过退路的斩断，通过体制机制的变革，通过领导的率先垂范，把大家的力凝聚起来，把大家的气鼓足起来，使大家能够心往一处想，劲往一处使，形成了同舟共济、众人捧柴的发展局面，这是他们网络建设成功的基本动力。

　　四是相马不如赛马。事业的成败关键在于人才，而人才能够脱颖而出，不仅需要有一双慧眼，更需要有好的机制和人才“刺囊”的平台。俗话说的好“是骡子是马拉出来溜溜”，宝坻区供销合作社在建超市之前，大部分人对超市的认知是一片空白，既不懂经营，也不懂管理，但他们却干成了，而且干的很好，这些人从外行到内行的蜕变，就是因为有了一个很好的用人机制和施展平台，从而造就了一支专业化的经营管理团队，这是他们网络建设成功的关键。

　　五是借风能驶快船。好风凭借力，发展需助燃。特别是作为弱势群体的供销合作社，要想实现快速跃升，必须争得方方面面的支持，尤其是各级党委政府和有关部门的支持。宝坻区供销合作社在发展网络过程中，一方面是把自身的发展置于区域整体发展规划之中，与政府要求、与大局大势顺应合拍；另一方面是干出名堂，用成果来争得政府的支持。因此，他们无论是网络延伸和市场扩建，还是大卖场和配送中心建设，都得到了各级党委政府和有关部门的政策资金支持。形成了一种有作为就能得到支持，得到支持又能求得更大发展的良性循环。这是他们网络建设成功的重要助力。

　　六是形象需要打扮。在宝坻区，买东西找“劝宝”，已经成为广大消费者的共识，“劝宝”已经成为宝坻区商业的主流品牌，成为宝坻区供销合作社的代名词。而这种品牌影响力的形成，不是轻而易举得来的，而是靠先进的设施、规范的管理、诚信的经营、周到的服务和功能的全面，赢得了消费者的认可。宝坻区供销合作社主动培育品牌，呵护品牌，提升品牌，使“劝宝”品牌越唱越响，越扮越靓，成为了供销合作社的崭新形象。这是他们发展网络，提升企业文化的集中体现。

（责任编辑：高徽）