卜蜂莲花：迷茫在错失的花季

　　不管是卜蜂莲花还是易初莲花，这个以“莲花”为标志的企业，自1997年进入中国零售市场后，便分别于2004年和2007年两度抛出百店计划。时至今日，易初莲花已更名为卜蜂莲花，但其门店数仅为47家。如今，卜蜂莲花正试图通过社区网络植入式营销手段增强品牌影响力，同时，卜蜂莲花高层再次抛出3至5年内使其中国门店数超过100家。这是卜蜂莲花在中国第三次提出“百店计划”。然而，这话听起来却似乎有气无力，因为这大半年以来它仅开出了两家门店。

　　冗长而拖沓，改名风波的后遗症似乎还未痊愈。

　　不管是卜蜂莲花还是易初莲花，这个以莲花（LOTUS）为标志的企业，在2011年9月莲花盛开的炎夏尾声，依然不能交出一份满意的答卷。根据日前公布的半年报数据，卜蜂莲花2011年上半年收入增加9.6％，毛利率下降0.8％。更值得注意的是，2011年上半年，这个曾经来势汹汹的泰国来客——卜蜂莲花，只新开了两家门店。

　　1 花季错失

　　2004年年底，中国零售业门户大开，这本是作为外资零售企业的卜蜂莲花发展的黄金期，但2004~2007年卜蜂莲花似乎只做了两件事，而就这两件事，把卜蜂莲花的花季给弄丢了……

　　百店大计

　　半年，两家新店。

　　时间若倒退到几年前，当时还叫易初莲花的卜蜂莲花绝对不是这么“低调”。

　　作为最早进入中国市场的外资零售企业之一，卜蜂莲花1997年在上海浦东开出第一家门店，迈出了进军中国零售的第一步。当拓展的脚步跨入第七个年头，当时在全国仅有20多家门店的卜蜂莲花，在2004年叫嚣着抛出冲刺百家门店的口号。

　　在这个令业界震惊的“百店”计划中，卜蜂莲花勾勒出一副美好的发展蓝图：在2004年到2005年底，全国门店数量达到100家。

　　然而，现实似乎并没有卜蜂莲花高层想象得那么美好。尽管2004年到2005年卜蜂莲花开了44家店，但截至2005年末，卜蜂莲花在25个城市也只开了64家店，离100家店的目标依然很远。

　　2007年，这个被一度流产的“百店计划”再次被卜蜂莲花搬上台面。这一次是由时任上海卜蜂莲花连锁超市有限公司浙江大区经理黄雍“爆料”。当时的黄雍表示，在经历了近一年的内部调整后，卜蜂莲花已经重新启动百店拓展计划。尽管黄雍并没有明确表示百店计划何时实现，但有知情人士介绍，该计划目标定在2009年前实现。

　　改名风波

　　除了再三反复的“百店大计”，卜蜂莲花还在自己名字上做起了文章。2003年3月，万客隆将所持的广州正大万客隆35%的股份全部转让给泰国正大集团，正大万客隆更名为易初莲花。然而2007年底，卜蜂莲花把自己辛辛苦苦树立了7年的品牌——易初莲花给终结了，正式更名卜蜂莲花——这个让多数中国人深感绕口的名字。

　　事实上，更名过程并不顺利，将大众熟悉的绿底“易初莲花”招牌换成了红底的“卜蜂莲花”，这一举动曾被市场认为是卜蜂莲花即将易主，进而造成恐慌。到2010年底，仅有一半店面改成“卜蜂莲花”，而其在北京的门店也一直半推半就，尽管会员卡和员工工作牌等换成了“卜蜂莲花”，但迟迟未对门店招牌大动干戈。

　　易初莲花是正大集团用了11年的名字，“易初”取自正大集团董事长谢国民父亲、正大集团创始人谢易初的名字。对于更名原因，正大集团的官方版本是：因为正大集团创始人谢易初的名字今后将仅仅用于慈善事业，所以易初莲花不再使用“易初”二字，而“卜蜂”是正大集团在其他国家和地区使用的名称，于是换标为“卜蜂莲花”，这与企业下一步发展战略毫无关系。

　　“改名和公益事业并不存在矛盾。”浙江工商大学工商管理学院副院长江辛表示，通常企业更名的原因一种是股权发生变化，不得不改。一种是企业品牌形象存在重大危机，需要重塑形象；还有一种是公司战略发生变化，企业对自身经营内容、目标客户的定位等发生改变。

　　正大集团的决策层仅因为谢易初的名字要用于慈善事业，放弃经营10多年的品牌，显得不够理智。江辛认为，在正大集团用易初之名投身公益的同时将易初莲花好好宣传，反而能更好地树立企业形象。

　　“改名的原因肯定不是如此简单。正大集团、正大企业以及易初莲花之间有着复杂的股权关系。”有知情人爆料，易初莲花想借新形象打翻身仗，不过消费者并没有完全买账，陌生感反而让很多消费者难以马上接受。

　　2 含苞难放

　　如果说，决策失误使得卜蜂莲花错失了发展的黄金期，可发而不展，前而不进的后遗症，足够卜蜂莲花细细“品味”……

　　消化不良

　　尽管“百店计划”推出以来颇受诟病，但是在2006年，卜蜂莲花还是成功地将门店扩张到75家，增幅为23％。

　　但这一蓝图很快遭遇现实的困境，高速扩张后的消化不良症状随之袭来。2005年，只持有卜蜂莲花少量股份的正大企业发布的年报中显示，由于卜蜂莲花超市经营成本过高，正大企业亏损了4.97亿港元。一时之间，现实的亏损和当初的目标相去甚远，卜蜂莲花步入了进退维谷之境。

　　而新店培育期的亏损，更是让卜蜂莲花不堪重负。相关公告数字显示，仅2005年上半年，北京卜蜂莲花亏损额约为940万元，天津卜蜂莲花亏损额约为2705万元。

　　卜蜂莲花的激进扩张，带来的另一个后果是经营与发展质量大打折扣。卜蜂莲花总部一位部门副总曾透露，扩张太快，管理明显跟不上，内部沟通不畅，办事拖沓，人员培养也跟不上发展。

　　门店之殇

　　2007年，卜蜂莲花在拓展上来了个急刹车。

　　同年，在浙江桐乡开业一年多的卜蜂莲花门店突然关闭，卜蜂莲花的官方回应是快速扩张导致的选址错误，这也是其第一次放弃业绩不良的门店。根据上海卜蜂莲花连锁超市有限公司的声明来看，其浙江桐乡店于2005年11月正式开业，但此店经营业绩迟迟不能达到目标，因此卜蜂莲花决定退出桐乡市场。

　　此后除了浙江桐乡店，卜蜂莲花还相继关闭了多家门店。

　　但没有关闭的门店日子也不好过。卜蜂莲花华东一位原店长曾透露了那段时期的情况，该店日均营业额约为30万元，而存货高达2100万元，存货周转天数高达70天，大量滞销产品作为存货挂在账上，无人过问。而家乐福等经营良好的外资超市，存货周转天数在10到15天之间。

　　而新开门店也变得遥遥无期。早在2005年5月，卜蜂莲花青岛浮山店预期开业的消息便不间断地向外界传出，可却是“雷声大雨点小”。

　　既为“预期”，那么一家门店延期开业实在无可厚非，问题是那几年来卜蜂莲花的新设分店似乎总在修改开门迎客的日程表。不只在青岛，卜蜂莲花上海杨高中路店，因距离家乐福联洋店只有400米(违反了3公里商圈内不得重复开设大卖场的规定)，“挑衅性”开店引起家乐福强烈不满，也不得不延缓正式开业日期。

　　卜蜂莲花“一而再，再而三”地拖延“花期”，委实令人败兴。

　　高层动荡

　　消化不良让负责卜蜂莲花的谢国民次子谢汉人很为难，进入中国多年，卜蜂莲花的业绩一直差强人意，长时间处于巨亏状态。

　　与当年正大集团的当家人谢国民亲自出面挽救下滑的农牧业务一样，面临零售业务的滑坡，谢氏家族也开始扮演起执行角色。

　　2008年9月，正大企业发布的公告显示，原董事会主席谢吉人出任公司首席执行长兼执行副主席，而原首席执行长兼总裁Jim Haworth则出任董事会主席。谢国民的女婿罗家顺则由执行董事兼执行副总裁调任为执行副主席。在正大企业的董事名单中，谢氏家族成员占了一半以上席位。有分析指出，职业经理人出任董事会主席，股东方的代表直接进入执行层，这种角色“倒挂”的安排，显示谢氏家族希望尽快摆脱“外部高管依赖症”的迫切愿望。

　　而曾经协助谢汉人执行百店计划的正大集团资深副总裁、卜蜂莲花副总裁郑武樾，随着百店计划的搁浅，被调往台湾地区。

　　3 “断臂”收编

　　盼花花不开的卜蜂莲花开始求变，可在巨额亏损面前究竟如何才能脱困？卜蜂莲花的选择是“壮士断臂”……

　　捆绑转型

　　无奈之下，正大集团在中国的零售业务开始悄然转型。

　　“现在已经放弃低价竞争，根据集团要求，所有的超市将改造成一站式购物形式。”卜蜂莲花生鲜部有关人士表示，为了形成错位竞争，卜蜂莲花各门店将加大个性化服务，譬如加大生鲜的比例。

　　此外，从2006年开始，卜蜂莲花门店与正大广场绑定经营。当时，正大集团高层在接受采访时也承认了此种营销模式——逐步将超市打造成生活馆形式。

　　战略调整的同时，卜蜂莲花对内部管理架构做了更明晰的分工。总部下设华东、华南、华北3区，华南区下设西南小区。之前，易初莲花没有华东区，由总部处理华东事务，西南小区归华东总部负责。

　　割尾求存

　　从2004年年底开始，卜蜂莲花在各地不断进行独资操作，并逐步将业务注入正大企业。可正是快速扩张拖累了正大企业的业绩。

　　尽管此后卜蜂莲花在开新店方面踩了急刹车（2007年仅新开1家店），但截至2007年年底，正大企业依然亏损3.07亿元，只是比2006年亏损额有所减少。最终，正大企业决定依靠资产重组来改变窘境。

　　不过，由于卜蜂莲花旗下某些门店的拖累，正大企业在2006和2007年中连续两年巨额亏损。

　　2007年5月，正大企业发布公告称，以28亿港元收购关联企业上海卜蜂莲花超市及其19家优良门店。正大集团同时将33家欠佳门店剥离给正大企业的最大股东CPH公司。

　　尽管此次重组完成后，正大企业净资产从负值变为12.9亿港元。但仍有不少业内人士认为，这次上海卜蜂莲花卖给CPH的22家表现不佳门店的举动是正大集团当年高速扩张留下的后遗症。

　　重组带来的直接效果是短期内能修饰上市公司正大企业业绩，但是对正大集团来说，只是将好鸡蛋放入左口袋，坏鸡蛋放入右口袋，亏损依然无法回避。

　　华北告急

　　重组粉饰了上市公司的业绩，但卜蜂莲花的问题依然没有解决。

　　2010年新年第一天，卜蜂莲花在天津这座城市走到了终点。

　　这一天，卜蜂莲花与物美签订的转让协议生效，天津卜蜂莲花超市有限公司的股权及其经营的卫国道店、大沽南路店、京津路店和天泰路店4家大型综合超市正式由物美接盘。

　　卜蜂莲花2003年进入天津，很快开设了4家门店。但这4家门店一直处于亏损状态。在上述资产重组中，为了改善上市公司业绩，包括这4家门店在内，共有11家“表现欠佳”店铺被母公司正大企业剥离至同为谢氏家族控制的关联企业CPH公司。

　　正大企业在当时发布的公告中表示，被出售的这些店铺大部分已开业两年以上，但财务业绩仍然相对低落。

　　卜蜂莲花北方区一位人士透露，公司总部每年都向天津门店注资，提供各种资源进行帮助并实施了一系列调整，但始终没有达到预期目标。

　　而卜蜂莲花官方表示，2003年入驻天津至今已有6年，由于不够熟悉天津的商业环境，卖场的选址不够理想，造成经营困难。经公司慎重考虑，决定对天津市场做必要的、适当的调整。同时，为了整合公司资源以集中在北方尤其是北京地区发展，公司决定暂别天津市场。

　　败走天津引发了业内一系列猜想，对其华北市场的存亡揣摩也甚嚣尘上。

　　对此，正大集团董事长谢国民公开表示：正大集团正准备在中国进行大幅战略调整，包括自购土地，发展集商业、大卖场、住宅、停车场于一体的大型项目。他强调，无论现在还是将来，都不准备出售卜蜂莲花超市。

　　4 “整装”再发?

　　断臂求生的卜蜂莲花开始改头换面，但重新上路，路似乎不那么好走……

　　发力西南

　　相较于华北的惨淡，这一次，卜蜂莲花似乎把博弈的重心押宝西南市场。

　　多年在重庆“悄无声息”的卜蜂莲花终于有了新动静。2009年底，卜蜂莲花高调宣布，次年要在渝新开两店，一个位于解放碑、一个身处沙坪坝。同时将投入巨资，着手对现有的龙湖店和洋河店进行改造。 

　　扩张、营运调整的背后，还有采购渠道的建设。2010年1月1日，卜蜂莲花重庆采购中心挂牌成立。据了解，此前卜蜂莲花实行的是总部采购，即重庆店即使要卖本土产品，也需要总部到重庆进行集中采购洽谈。该方式虽然利于统一管理、增加谈判筹码，但无法和本地市场需求良好切合，重庆采购中心的成立使卜蜂莲花的商品更加本土化，简单来讲就是可以更好地按需下订单。 

　　卜蜂莲花2004年入渝开首店，第二年开出2店。当时，卜蜂莲花高层宣布要在重庆连开4店。但随着话音的消失，卜蜂莲花在渝经营陷入了尴尬停滞状态。

　　业内人士分析，商品本土化程度不高、选址边缘化等原因是导致卜蜂莲花在渝打不开局面的原因之一。同时，当时的黄泥塝店和龙湖店都深陷重围，该人士说：“卜蜂莲花的‘大动作’与其说是自己突围，还不如说是无奈的‘还击’，因为它再不出手，就晚了！” 

　　有接近卜蜂莲花高层的人士透露，卜蜂莲花入渝5年来一直亏损，甚至坊间一度传闻重庆卜蜂莲花要打道回府。

　　对此，卜蜂莲花区域经理、助理总裁杨天奇并未回避，他称：“我们在重庆确实没做好，但从未想过要放弃重庆市场，因为放弃重庆等于放弃西南！”

　　形象再造

　　14年时光，如今的卜蜂莲花印着红底黄色莲花标志，打着“新鲜你的生活”的口号，又一次站在起跑线上。

　　易初莲花时期，这家企业以“不拘小节”而屡屡遭人诟病。“2005年底前，投资40亿~50亿元在中国开满100家超市。”这便是卜蜂莲花从2003年开始高调提出的“3年‘百店计划’”。虽然卜蜂莲花扩张步伐并未停止，但从目前状况来看，原计划2005年完成的“百店计划”搁浅后，卜蜂莲花不得不改口称，“计划在未来2到3年中在全中国发展到100家店。”计划好改，问题是这关系到其作为跨国零售业巨头在中国的信用形象。 

　　如今，自己把自己终结了的卜蜂莲花正开始重新塑形。

　　2010年7月16日，卜蜂莲花在其中国总部上海宣布，与湖南卫视旗下新媒体品牌“芒果圈”共同打造的卜蜂莲花虚拟超市正式启动，这是大型连锁超市企业首次尝试社区网络植入式营销手段，然而更引人注目的是卜蜂莲花市场部副总裁谢智钧的解说：“希望通过新营销方式增强品牌影响力，同时也加速扩张，未来3至5年卜蜂莲花中国门店数将超过100家。”借谢智钧之口，卜蜂莲花如今第三次提出了“百店计划”，根据规划，在未来3至5年内，卜蜂莲花在中国的门店数将超过100家。

　　但按照当下这半年两家店的速度，现在只有47家门店的卜蜂莲花，第三次百店计划仍然难被看好。