突破业绩“天花板”

　　一个门店的店长，如果只会将眼光放在门店内部，而忽视了门店外销售的来源，业绩的天花板肯定会很快到来。

　　分析和研究问题是店长工作的一部分，店长要把握取得门店销售额最大化的目标，通过与采购精密合作，将门店的商品销售出去。

　　商品本身是不会说话的，如同母亲怀中的婴儿，其出生时的智慧大多是一样的，商品也是如此，在从商品制造到终端销售的时候没有被赋予多彩的光环，这时主要靠店长（即门店最高商品管理者）通过各种途径展示商品，提高并加快顾客购买的决定行为。

　　门店提升销售有各种方式方法及有效途径。具体提高销售额的方法有很多，经常用到并且可行性较高的方法主要有以下方面：

　　分析销售报表元素

　　门店经营过程中有很多销售报表、结构性报表、品类报表，但是能将商品管理分析进去并加以利用的并不多。

　　由于没有抓住报表中的关键因素，一些门店店长在分析某个时间段的销售时，往往只对客单价、交易次数进行简略分析，处理方案大多或经常从交易次数上下功夫，拼命做特价、搞促销或疯狂抽奖，结果怎么样呢？待促销完以后出现的结果，一是无继续跟踪而致使销售呈抛物线下降的趋势，二是可能促销商品销售额的占比超过全店销售的30%，不但毛利受到损失，商场的价格形象也跟着蒙羞。

　　如果单从来客数来推算销售额，并抽象地从客单价和交易次数上计算的话，可能结果都不会很理想。首先，我们拿客单价来分析的话，可以看到“客品数”和“客品价”（客品数，即有效交易顾客所购买商品的平均单品数量；客品价，即有效交易顾客所购买每件商品的平均售价），提高客品数和客品价这两个分支的中的任何一个也就等于间接提高了客单价。

　　拿客品数来说，它反映了一个门店的商品宽度是否合宜。商品宽度过窄会导致门店货架利用率不高，产生拉排面；商品宽度过宽会导致门店没有位置陈列商品，致使产生营业员时时刻刻都在上货的景象。

　　那客品价呢？它代表了顾客所购买商品的平均售价，能告诉我们门店在一定的消费环境或商圈内商品的深度是否合宜。如果商品的深度过浅，那么对于同品类商品的可选面太小，商品的档次和顾客的购买心理势必受到影响，进而降低购买价格，甚至不买。

　　分析后，发现客品数、客品价这两项的情况不理想时，商场的管理者应该提升品单价的策略、优化商品的组合策划、根据消费习惯调整商品布局，并加强关联性商品的陈列，在有限的卖场空间内尽量加大商品的宽度，适当挖掘深度，并控制好深度，进而提升销售额，不要一遇上销售额不理想就把主要工作放在交易次数上，当然对交易次数的提升及攻略也是不可忽视的。

　　挖掘销售成本与毛利

　　可以提高销售成本或提高商品的毛利额，以此提高销售额。如果粗略地提高销售成本，是非常忌讳的，这样提升出来的销售额等于是变相地增加公司成本。

　　同样的新品在沃尔玛和在同商圈内的另一个商家，价格往往相差几十元，而非仅仅相差几元而已。这种情况很多，沃尔玛出一款新品后，初始售价加价率绝对是“胜人一筹”的，但等到所有的竞争者或同商圈内都开始在销售同样的商品时，它的售价在无声无息中做到比竞争对手低。

　　所以，与其增加销售成本，还不如增加新的品类、增加质优价廉的商品（不是奢侈品、展示品，那样只供顾客参观的商品不是本意），检查商品的价格带、宽深度，进行调整。

　　从毛利额的方面讲，不是把卖场所有商品的售价给提升上来，而是对所有品类检查筛选，检查各品类的商品毛利率是否合适，有没有该赚到的钱没赚到，应该降价的商品没有降价。最悲惨的是把利润让给了顾客，顾客还觉得你的商品贵。要提高商品的初始加价率，然后再根据市场状态作出价格调整的适时计划，而非新品一上来就把毛利率做得很低，这样以后再涨价时便给顾客留下贵的印象。当然，某些公司在考核上重视毛利额考核而对毛利率轻描淡写，因此导致商品的毛利额和毛利率双双下滑的现象也是层出不穷的。

　　如果商品的销售量参差不齐，会给商场带来诸多问题。就算分析门店商品销售量结果是2080、3070等现象时，管理者也不能麻痹大意，因为销售的从来就没有极点或顶峰，要分期分时分段地对商圈周边环境进行分析、研究，分析门店现有的单品或品类是否应该删减、是否还适应现在商圈内顾客的消费需求等。

　　品类结构做文章

　　从门店的品类结构上提高销售额。首先，不论各品类中的品项是否存在问题，仅从表面现象就不难看出烟酒饮料课和清洁用品课占据了整个销售额的半壁江山，而这两个品类的毛利率行业人士都知道有多高，所以在整体毛利率受限的情况下，得到的利润也是可想而知的。

　　其次，从中还可以看出从以生鲜为主的品类结构上没有熟食这一课。在众多企业门店中，认为熟食课的整个损耗过大或原材料不断上涨而停止熟食销售的也为数不少；而有些门店在一开业时信心满满地设了熟食柜，但在经营一段时间后不得不在亏损的情况下放弃了，很少在这个问题面前分析到底是什么原因带来了损耗，没有想一想有没有其他的渠道及方式解决问题便直接一刀砍了下去，这样在一定程度上首先使超市的经营品项越来越单一，聚客力越来越少，其次也严重影响了顾客一站式购足的需求。

　　为此，在“经营的中心在于定位、管理的重心在于策略”这一宗旨下，我们是否应该花更多的时间去研究消费者呢？在而今的零售时代，不是什么商品都能满足顾客的购物欲望，所以我们要从研究商品转为研究顾客，因为真正决定门店品类结构的人是顾客，而非门店管理人员或公司采购员。

　　在对顾客进行深挖细究后，得出门店的品类结构，进而进行调整。比如研究门店服装柜销售的山寨版服装畅销的原因，结果会发现这是抓住了顾客在对成百上千元的名牌服装无法承受时为寻找心理代替而产生的购买欲望。

　　除了正常零售外，团购或批发也是提升业绩的重要方面。一个门店的店长，如果只会将眼光放在门店内部，而忽视了门店外销售的来源，业绩的天花板肯定会很快到来。